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Por Darrell Gooden, José Jacinto Juárez y Shoham Adizes
En pocas palabras, los profesionales de Lean Six Sigma tratan de ayudar a los clientes a entregar productos y servicios lo más rápidamente posible, a tiempo (rapidez), sin errores (alta calidad) y al menor precio (bajo coste).
Six Sigma nació en Motorola durante los años 80 y fue popularizado por General Electric durante la siguiente década. Lean se derivó del Sistema de Producción Toyota en los años 60 y se popularizó en el libro Lean Manufacturing. Muchos fabricantes y organizaciones de servicios han adoptado estrategias Lean Six Sigma a lo largo de los años.
Armado con tal metodología, ¿por qué cualquier organización que utilice Lean Six Sigma consideraría el uso de la Metodología Adizes?
La respuesta es que, aunque Lean y Six Sigma se centran en la velocidad, la calidad y el coste, no abordan cuestiones relacionadas con la cultura, la estructura, la misión y el proceso de gestión de la organización. En resumen, ni Lean ni Six Sigma están diseñados para abordar los problemas de una organización de forma holística. No proporcionan los medios para tratar las cuestiones más complejas de las personas, la estructura, la misión, la visión y los valores, sino que sólo abordan los problemas operativos.
Como tal, Lean y Six Sigma ofrecen poco cuando se trata de problemas muy complejos que implican más que la instalación de fabricación, sino que tienen raíces que se extienden por toda la organización. Se trata de problemas para los que la tarea de resolver el problema no está clara. "¿Por dónde empezamos? ¿Qué debemos hacer?"
En Adizes trabajamos codo con codo con nuestros clientes para desplegar un programa integral de gestión del cambio que se ocupe de mucho más que de los problemas operativos sintomáticos.
La verdad es que Lean Six Sigma carece de muchas de las herramientas de toma de decisiones participativas que ofrece Adizes, que contribuyen a una mejor toma de decisiones y a una implementación más rápida. Conceptos como CAPI, que definen quién debe estar en la sala durante el proceso de toma de decisiones y otras herramientas, que garantizan que todos los participantes en el proceso de toma de decisiones tengan funciones y responsabilidades establecidas, que son exclusivas de Adizes.
Como suele decir el Dr. Adizes, " los que reman el barco, no sacuden el barco".
En Adizes, a diferencia de Lean o Six Sigma, nos aseguramos de que todo el mundo tenga un remo.
Las herramientas adicionales de Adizes, que no existen ni en Lean ni en Six Sigma, se centran en convertir el conflicto en una fuerza que no sólo ayuda al equipo que resuelve el problema a tomar mejores decisiones, sino que también actúa como catalizador para ayudar a cambiar la cultura de la organización. De este modo, durante las sesiones de Adizes, no sólo pretendemos resolver el problema que está sobre la mesa, sino también cambiar la cultura organizativa, proporcionar formación y desarrollo directivo sobre el terreno y enriquecer los estilos de gestión de todos los implicados en el proceso.
Al tener en cuenta algo más que el problema sintomático, Adizes es capaz de crear resultados que son significativamente mayores y más duraderos que los proporcionados por Lean y/o Six Sigma por sí solos.
En el Instituto Adizes hemos trabajado con muchas organizaciones que ya estaban desplegando Lean y/o Six Sigma en sus organizaciones.
Estas organizaciones identificaron que Lean Six Sigma carecía de la perspectiva de transformación total de la organización. Los diferentes equipos de Lean Seis Sigma no estaban coordinados en el esfuerzo de cambio mayor. Existían mecanismos mínimos para conectar el trabajo de cada equipo con el de otros equipos, incluso cuando los problemas estaban muy relacionados. Esto dio lugar a una falta de coordinación, a un trabajo redundante, a una falta de aplicación y, en última instancia, a la frustración del personal.
Al introducir la Metodología Adizes para complementar las herramientas de Lean y Six Sigma, estas organizaciones fueron capaces de sobrecargar sus iniciativas de cambio.
Verá, la Metodología Adizes asimila fácilmente los elementos esenciales tanto de Lean Six Sigma como de un marco más amplio y orgánico para todo el programa de cambio.
Un ejemplo de este enfoque se llevó a cabo con un gran contratista del gobierno con sede en California. Esta organización comenzó rápidamente a adoptar las herramientas de Adizes en sus sesiones de Lean Six Sigma. Las reglas de reunión de Adizes y el concepto de CAPI proporcionaron a cada miembro del equipo un papel claramente definido, mientras que otros conceptos se adoptaron para reforzar la implementación y la eficacia. Además, se utilizó la estructura del POC (Conducto Organizativo Participativo ) para coordinar, priorizar y comunicar las actividades entre los diferentes equipos. El POC también fue capaz de hacer circular las diferentes iniciativas de cambio por toda la organización. De este modo se consiguió un esfuerzo de cambio más coherente.
Por último, al aplicar el programa de transformación de Adizes, la organización pudo abordar los problemas derivados de la estructura, la misión, la visión, el comportamiento individual, la cultura y los procesos operativos. De este modo, la organización pudo abordar algo más que problemas sintomáticos.
A los tres años de aplicar el enfoque integrado (Adizes más Lean Six Sigma) ocurrió algo sin precedentes. La organización ganó tanto el Premio Nacional Shingo a la Excelencia Operativa Lean 'como el premio de California a la Excelencia en el Rendimiento. La dirección atribuyó a Adizes la diferencia que distinguía el enfoque único de la organización. La metodología de Adizes funcionó como la "placa base" para la gestión del cambio en la organización.
El "POC" que se estableció, funcionó de forma continua durante los siguientes 10 años, mucho después de que se prestaran los servicios de Adizes. Conceptos de Adizes como CAPI, PAEI, marketing interno, etc. ... se convirtieron en la lengua franca de la organización.
Este es uno de los muchos casos en los que se recurrió a la Metodología Adizes para sobrecargar una iniciativa de cambio que estaba fracasando.
Un punto importante antes de cerrar...
La mayoría de las implantaciones de Lean Six Sigma fracasan, al igual que muchas otras iniciativas de cambio, debido a un ingrediente que falta.
Ese ingrediente que falta emana del clima, las actitudes y las normas de gestión dentro de la organización. La validación intrínseca de esos activos intangibles exige reconocer la necesidad de la estructura y la cultura de la organización en la gestión del cambio.
En este aspecto, la metodología Adizes supera a la gran mayoría de las demás metodologías de cambio.
