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Discover Your Organization's Lifecycle Stage - TAKE THE TEST NOW!!
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Escrito por Don McKenzie, Director General, Adizes Institute Australia
No todos los propietarios quieren vender su organización y marcharse. E incluso si lo hace, las organizaciones que pueden demostrar un alto rendimiento sostenido sin depender de los propietarios, o de cualquier persona clave, generan un mayor valor de capital.
Sin embargo, muchos propietarios llegan a un punto en el que ya no quieren involucrarse tanto. Hay otros intereses que tienen prioridad: viajar, pasar más tiempo con la familia, etc.
Sin embargo, la transición de los propietarios fuera de su organización, aunque sea en pequeña medida, es un movimiento arriesgado. A menudo conduce a problemas de organización en un extremo, y a que los propietarios se sientan "atrapados" en su organización en el otro. "La trampa de los fundadores" es una fase específica del modelo de ciclo de vida organizativo de Adizes por una razón.
Las transiciones entre empresas familiares suelen ser aún más complejas.
La Metodología Adizes, desarrollada por el Dr. Ichak Adizes y fundador del Instituto Adizes en todo el mundo, le ayuda a convertir lo que puede ser un momento de riesgo y desafío en un período de rendimiento sostenido.
Una vez que los propietarios han tomado la decisión de reducir su compromiso de tiempo con sus organizaciones, el enfoque común es comenzar a contratar para nuevas funciones, o delegar las funciones y responsabilidades del propietario a otros en la organización. Según nuestra experiencia en más de 70 países y durante casi 50 años, iniciar este proceso demasiado rápido causa problemas. Anteriormente he compartido ideas sobre la primera vez que un propietario nombra a un director general, director de operaciones o director general externo.
Antes de buscar a la persona o personas que te sustituirán, nos fijamos en los procesos. Convertir lo que haces instintivamente en algo que la organización pueda hacer sistemáticamente sin ti.
El Mapa Conceptual de Adizes proporciona una "estrategia en una página", por así decirlo, en el contexto de los propietarios que buscan una transición parcial o total de su organización. Proporciona el por qué, el qué, el cómo y el quién. La pregunta de cuándo se responde con el modelo de ciclo de vida organizativo de Adizes.
Durante casi 50 años, el Dr. Adizes ha ayudado a los propietarios y ejecutivos de empresas a entender que el cambio crea problemas y oportunidades que hay que gestionar. Los propietarios de empresas de éxito saben responder muy bien a estos problemas y oportunidades, pero es necesario que esto se traslade a toda la organización antes de dar un paso atrás.
Al responder a los problemas y oportunidades causados por el cambio, los propietarios suelen ser una fuerte fuente de creatividad e innovación de la organización. Si se eliminan demasiado rápido, antes de que sean sustituidos en todas las demás áreas de la organización, ésta no podrá responder a este bucle de cambio con la eficacia necesaria.
¿Qué es "gestionar"? Gestionar es simplemente decidir qué hacer y aplicar las decisiones.
Adizes cree que las culturas de mayor rendimiento son las que dominan la "Democracia" como núcleo de su enfoque de gestión. Democracia en la toma de decisiones, pero dictadura en la aplicación.
Sin embargo, cuándo y cómo utilizar la democracia está en conflicto. A este conflicto se unen otros, como los diferentes estilos de gestión de las personas, los roles, los intereses, las definiciones, las percepciones y los valores. Este conflicto es inevitable, pero el hecho de que sea constructivo o destructivo dependerá del nivel de confianza y respeto mutuos.
No hagas nada y conduce directamente hacia el conflicto, y éste será destructivo. Pero si vas más despacio y buscas la confianza y el respeto mutuos, encontrarás el éxito cuando este conflicto inevitable se convierta en algo constructivo.
Lo que encontramos a menudo es que los propietarios de empresas de éxito han sido muy buenos en la construcción de empresas con un alto grado de confianza y respeto mutuos, pero no se dan cuenta de que son el pegamento que lo hace posible. Subestiman su capacidad y lo rara que es. Es más instintivo que sistémico.
Si reducen su participación o se marchan, vemos que las cosas empiezan a desmoronarse. Se desintegran lentamente al principio, y luego rápidamente.
Los propietarios con éxito a largo plazo reconocen esto y ponen en práctica una secuencia de pasos para la transición de este "pegamento", de modo que la organización pueda salir adelante por sí misma año tras año.
La confianza y el respeto mutuos no se pueden comprar ni exigir. No es un tipo de pegamento que se pueda comprar de la estantería. Hay que crearlo, y es el resultado de otros ingredientes en la secuencia e intensidad adecuadas para adaptarse a la posición actual y futura del ciclo de vida de la organización. No es un insumo, es un producto.
La mayoría de las teorías de gestión y los consultores empiezan por las personas, mientras que Adizes sugiere que las personas deberían ser las últimas en la secuencia. Sin embargo, aquí hay un matiz. Seguimos estando de acuerdo en que las personas son su activo más importante, pero las personas son un producto de su entorno. Las personas buenas pueden volverse malas cuando hay problemas con el proceso de gestión establecido, la visión y la misión en las que se les pide que crean, y la estructura en la que se les coloca para cumplir su parte de la visión y la misión.
La confianza y el respeto mutuos son un resultado de los ingredientes, en la secuencia y la intensidad adecuadas para su fase del ciclo de vida de la organización. Cabe señalar que se trata de ingredientes de alto nivel. Debajo de cada ingrediente principal hay múltiples subingredientes.
En primer lugar, demostramos y transferimos los procesos de gestión necesarios para la transición desde el punto en el que se encuentra actualmente hasta el punto en el que desea estar. Si esto incluye retirarse parcial o totalmente de la organización, esto se convierte en parte de la visión y la misión guía, que se desarrolló utilizando estos procesos de gestión actualizados.
Esto comienza con nuestro taller "Syndag™". Syndag™ significa Diagnóstico Sinérgico, en el que una sección transversal de la organización se reúne para identificar y abordar los problemas y las oportunidades utilizando un nuevo proceso de gestión. El equipo diagnostica la organización por sí mismo y crea un plan de acción en colaboración con los propietarios.
Al utilizar los procesos, es el primer paso de los propietarios que transitan la capacidad de la organización para gestionar el bucle de cambio con menos dependencia de ellos, crear una visión y una misión energéticas desde dentro, y actualizar la estructura organizativa para lograr cualquier cambio en la misión.
Cuando los propietarios quieren dar un paso atrás o dejar sus empresas, otras metodologías comienzan con la visión y la misión (estrategia) y/o la estructura. Tiene sentido, pero no suele funcionar en la práctica.
La capacidad del propietario para ejecutar su visión y misión está en función de la capacidad de la organización para hacerlo. Otra forma de verlo es el nivel de confianza y respeto mutuos. Esta transición va a requerir un nivel importante de confianza y respeto mutuos, por lo que éste es nuestro primer objetivo. Desarrollar el alto rendimiento y la Confianza y el Respeto Mutuos empezando por lo pequeño y llegando a lo grande.
Por ello, Adizes comienza con un taller de 2-3 días centrado en los procesos de gestión colaborativa, mostrando cómo los propietarios pueden mejorar la organización para depender menos de ellos:
Estos no son sus procesos operativos. No se trata de un proceso de fabricación o de venta, por ejemplo. Son los procesos utilizados en la organización para completar las cinco funciones anteriores.
Comenzar con la mejora de los procesos de gestión de la colaboración para potenciar los cinco factores mencionados anteriormente, también encaja con otra secuencia que Adizes ayuda a las organizaciones a integrar. La secuencia de "es, quiere, debe".
A los empresarios y ejecutivos no les falta gente que les diga lo que tienen que hacer, incluido este artículo. Esto hace que a menudo piensen en lo que realmente quieren, pero a menudo se pierde lo que es, es decir, la situación real a día de hoy.
Adizes comienza con el es. ¿Cuál es la situación actual?
El taller de 2-3 días reúne a las personas de la organización que tienen la autoridad (generalmente los propietarios), el poder y la influencia (de múltiples niveles y funciones) para que podamos diagnosticar lo que ES en todos los rincones posibles. Y por "diagnosticar" me refiero a mostrarles cómo diagnosticarse a sí mismos. Demostrar un proceso repetible que, año tras año, sirva para diagnosticar la empresa.
Los propietarios son muy buenos para ver los problemas, decidir qué hacer e impulsar las decisiones. Si el propietario o los propietarios deben dar un paso atrás, debemos asegurarnos de que la organización pueda hacerlo sin ellos. Nosotros mostramos cómo puede hacerse. No sólo eso, muchos propietarios y ejecutivos de empresas asumen que ya saben lo que "es". Es su empresa, saben todo lo que hay que saber.
Esto no suele ser cierto.
"Cuando estás en el cuadro, no puedes ver la imagen completa".
Cuando se está tan cerca e integrado en la organización, es difícil ver todo con una visión holística y sistémica.
El taller proporciona a los propietarios una imagen más clara de toda su organización, aunque éste no sea el objetivo principal. Para que esta transición sea funcional, los propietarios deben asegurarse de que todo el equipo está 100% alineado, ve el mundo de la misma manera y no se desperdicia energía en lo que Adizes llama "desintegración organizativa".
La desintegración drena la energía organizativa de lo que los propietarios, e incluso el equipo, quieren para sí mismos.
Esta es otra razón por la que empezamos aquí. Independientemente de lo que quieran los propietarios, la única manera de conseguirlo es a través de un equipo de alto rendimiento libre de desintegración. Este es el objetivo principal: la rápida alineación de todos de forma totalmente integrada.
Ahora los propietarios y su equipo pueden empezar a mirar lo que quieren para el futuro, pero con un firme conocimiento de lo que es. Esto debería ayudar a salvar la distancia. "A la luz de lo que quiero mañana, y de lo que es hoy, esto es lo que debo hacer".
El Mapa Conceptual de Adizes proporciona un camino claro del debe. Implanta los procesos para desarrollar los ingredientes clave para crear altos niveles de confianza y respeto mutuos, de modo que los conflictos inevitables sean constructivos, y puedas construir una cultura de Democracia para gestionar los problemas y las oportunidades que surgen del cambio año tras año, sin intervención externa.
Con esto en marcha, el/los propietario/s pueden dedicar cada vez menos tiempo a la organización, al tiempo que se aseguran de que ésta funcione cada vez mejor.
No se puede hacer volar a un submarino nombrando a un piloto para que mire por el periscopio.
Las visiones y las misiones no se aplican por sí solas. Sólo se consiguen si se cuenta con la estructura adecuada. Con demasiada frecuencia, los propietarios y ejecutivos de empresas nombran a consultores externos para que les ayuden a decidir hacia dónde ir. El consultor les ayuda a esbozar la futura visión, misión o estrategia.
Pero a menudo no hay conexión con lo que la estructura es hoy, y lo que necesita ser. Y si la hay, a menudo la estructura se ve como un organigrama unidimensional.
¿Quieres volar sobre nuevas montañas por delante? Más vale que te estructures como un avión para poder volar y tener tripulación para pilotarlo. Si quieres volar sobre mantiene pero actualmente estás estructurado como un submarino, ¿qué va a pasar?
Puede que sea la estrategia correcta, pero no tienes la estructura para conseguirlo. Por lo tanto, primero hay que actualizar la estructura. A menudo existe una danza iterativa entre la misión y la estructura. "¿Qué estructura podemos conseguir hoy, y qué misión apoyará eso? Si logramos esa misión, qué cambios podemos hacer en la estructura para lograr la siguiente misión". Subir la escalera peldaño a peldaño, por así decirlo.
Como se ha mencionado anteriormente, la estructura suele verse como un organigrama unidimensional. El enfoque de Adizes adopta una visión multidimensional, definiendo la estructura de una organización como:
Si se dispone de todos los recursos, funciones y responsabilidades, y las personas tienen la autoridad en cascada para desempeñar su función y responsabilidad, y se les recompensa de manera que impulsen los comportamientos adecuados para lograr la misión, además de contar con los flujos de información necesarios para hacer su trabajo, y ser gestionados con eficacia, es muy probable que se logre el éxito.
Sin embargo, ¿qué pasa si tu misión (o estrategia) requiere recursos, funciones y responsabilidades que no tienes o no puedes permitirte? O tiene personas en funciones pero no tienen la autoridad necesaria para hacer su trabajo. ¿O los sistemas de recompensa no apoyan ni impulsan los comportamientos adecuados? ¿O no tiene los sistemas de información para apoyar a las personas que hacen su trabajo y a los directivos que las gestionan?
¿Cuál es la probabilidad de éxito en este último ejemplo?
Con demasiada frecuencia esta es la situación. Se celebra una sesión de planificación estratégica fuera de la empresa, se acuerda un plan, pero el lunes el equipo vuelve a encontrarse con problemas estructurales que conspiran para impedir que se cumpla el plan.
Así es como la gente buena se "quema" en el trabajo. Son buenas personas, pero están en una estructura que no apoya la misión. Y puede que ni siquiera entiendan o estén de acuerdo con la misión.
Por último, si no existen procesos de gestión colaborativa que ayuden a identificar y resolver estos problemas ante los inevitables conflictos, ¿qué probabilidad hay de que se resuelvan por sí solos?
Cuando un propietario decide dar un paso atrás o dejar la organización por completo (generalmente a través de una venta o una fusión), es una de las formas en que una organización entra en la fase de "adolescencia". La organización necesita crecer y convertirse en una organización "Prime" en la que pueda vivir sin que el/los fundador/es la conduzcan día a día. Al igual que el ciclo de vida de los seres humanos, es un momento difícil.
Sin embargo, los pasos para llegar a este punto de Prime serán diferentes en función de dónde te encuentres hoy.
La forma de pasar a Prime será diferente si se trata de una empresa de Go-Go temprana en comparación con una empresa en las fases de envejecimiento, como Aristocracia o Recriminación.
Una vez más, necesitas conocer el es de hoy, para asegurarte de trazar el camino correcto de lo que debes hacer para lograr lo que quieres.
La puesta en práctica de los ingredientes que construyen la confianza y el respeto mutuos creará una organización capaz de identificar los problemas y aprovechar las oportunidades más rápidamente que sus competidores. Si es capaz de superar a sus competidores día tras día, será la número uno. Pero lo más importante es que empezará a hacer más y más cosas sin que usted tenga que participar al 100%. Puede empezar a ganar libertad sin el riesgo de dejar huecos sin cubrir.
Puedes tener tu pastel y comerlo también. Una organización exitosa de alto rendimiento, en la que tienes que pasar menos tiempo para impulsar este éxito.
Elija a alguien cualificado con un historial demostrado de ayuda a los propietarios de empresas en la transición de sus organizaciones, o simplemente en su retirada. Nos encantaría ayudarle.
Si eliges Adizes, te ayudaremos a empezar con el taller Syndag™ (Diagnóstico Sinérgico) de 2-3 días de duración que engloba las cinco partes de los procesos de gestión comentadas anteriormente (identificar, alinear, priorizar, decidir e implementar).
El taller le dejará con un plan estratégico completo de iniciativas prioritarias, centrado en apoyar su transición a su nuevo papel dentro o fuera de la organización.
