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Por Michael Selz
Un fabricante de alimentos especializados quiere expandirse a los supermercados, pero sus recursos son muy limitados. Mantequilla de cacahuete recién tostada de Trombly
En cada número, Breakaway presentará un caso práctico de un problema empresarial del mundo real, en este número el de una empresa examinada en la Harvard Business School. Hemos pedido a dos expertos en pequeñas empresas que ofrezcan sus consejos. A continuación, podrá compararlos con lo que la empresa hizo realmente.
Trombly's era un pequeño fabricante de Boston de mantequilla de cacahuete gourmet mezclada con chocolate, mermelada de frambuesa, miel y canela o chips de plátano. Creada como un puesto de comida que vendía la pasta para untar en sándwiches, la empresa abandonó muy pronto el plan de franquiciar su concepto de venta al por menor y optó por distribuir sus productos en tiendas de alimentación especializadas y catálogos.
Al año siguiente, los productos de Trombly's estaban disponibles en más de 700 puntos de venta, aunque las ventas seguían estando por debajo de las expectativas de la dirección. Para acelerar su crecimiento, Trombly's se planteó la posibilidad de entrar en los supermercados. La idea se enfrentó a los siguientes obstáculos:
La distribución. Acostumbrados a comerciar con productos de bajo margen y gran volumen, los supermercados eran más reacios que las tiendas de alimentación especializada y los catálogos a aceptar el producto relativamente exótico y costoso de Trombly's. Sin su propio equipo de ventas, Trombly's había recurrido a los representantes de ventas de los distribuidores de alimentos especializados para presentar sus productos. Pero estas empresas, aunque más atentas a Trombly's, carecían de la influencia de los grandes corredores y distribuidores de alimentos que abastecían principalmente a los supermercados.
El marketing. Trombly's se enfrentaría a los tres grandes de la mantequilla de cacahuete: Jif, Skippy y Peter Pan, que representan aproximadamente dos tercios de las ventas del sector. Para competir con las poderosas empresas matrices de las principales marcas, la empresa tendría que aumentar drásticamente la promoción y la publicidad. Una semana de anuncios televisivos sólo en el mercado de Boston podría costar 20.000 dólares.
Falta de recursos. Trombly's, que casi había agotado los 400.000 dólares recaudados recientemente de un grupo de 20 inversores, estimó que necesitaba al menos otros 300.000 dólares para ejecutar su propuesta de expansión. Situación financiera. Durante su último año de funcionamiento, las pérdidas netas de Trombly's aumentaron a 338.000 dólares con un aumento del 45% en las ventas, hasta los 448.000 dólares. Tenía 79.000 dólares de deuda bancaria y un patrimonio neto negativo de 643.000 dólares.
¿En qué punto de su ciclo de vida cree que se encuentra Trombly's?
Should Trombly’s pursue its plan to expand into supermarkets?
Ichak Adizes
De ninguna manera, dice Ichak Adizes, presidente del Instituto Adizes, un grupo consultor de Los Ángeles especializado en el cambio organizativo, y autor de varios libros sobre gestión empresarial.
Trombly's "se lanza a un gran mercado en el que no tiene nada que hacer", dice el Dr. Adizes. "Esto me recuerda la parábola del poeta francés La Fontaine sobre la rana que quiere ser toro. La empresa está soñando".
Los resultados decepcionantes de la venta a través de tiendas de alimentación especializada y catálogos probablemente se deban a objetivos poco realistas y no a una estrategia errónea, afirma el Dr. Adizes. Manteniendo las relaciones con los representantes de la alimentación especializada y ampliando poco a poco su línea de productos y los puntos de venta de la empresa, Trombly's podría prosperar.
En lugar de plantear un nuevo plan más costoso, la empresa debería esforzarse por recortar los gastos, añade el Dr. Adizes. Los estados financieros de Trombly indican que mueve el inventario y cobra las facturas con demasiada lentitud y que opera con demasiados gastos generales y deudas. Si aumenta el gasto en algo, debería ser en la contratación de un asesor financiero para frenar los costes y hacer que la empresa parezca más atractiva para los posibles inversores, dice.
Trombly's "necesita una llamada de atención", afirma el Dr. Adizes. En su estado actual, "no puedo creer que nadie dé dinero a esta empresa".
Nancy Pechloff, directora gerente de Arthur Andersen's Enterprise Group, que asesora a pequeñas empresas, dice que apoyaría la estrategia de los supermercados, pero sólo si la empresa contratara mucha ayuda. "No parece que Trombly's sepa lo que implica llegar a las estanterías de los supermercados", dice Pechloff. "No veo los recursos ni el poder de permanencia para lanzar esto".
Para obtener los conocimientos necesarios, la Sra. Pechloff recomienda contratar a un ejecutivo de ventas que tenga "experiencia en llevar un producto a la distribución nacional a través de los supermercados". Gran parte de los conocimientos que requiere Trombly's también deben proceder de las personas que financian la empresa, dice.
No vi que el talento o la capacidad intelectual provinieran del grupo de inversores", que debería incluir a un capitalista de riesgo o a alguien con experiencia en el sector, afirma Pechloff. Estas personas "serían más exigentes en cuanto a la experiencia y las credenciales de las personas que ocupan puestos clave y exigirían más disciplina en el proceso de cambio de estrategias."
Dice que es dudoso que la empresa hasta ahora "haya reflexionado y analizado lo suficiente antes de tomar una decisión prácticamente irrevocable."
Contratar a un inversor o capitalista de riesgo con experiencia en el sector es también probablemente la única esperanza que tiene Trombly's para financiar su esfuerzo de marketing, dice la Sra. Pechloff. "Una campaña publicitaria dinámica cuesta una fortuna sólo para idear los anuncios, por no hablar del tiempo de emisión".
Si Trombly's no consigue un director de ventas experimentado o un inversor, la Sra. Pechloff dice que debería mantener el rumbo. La estrategia de tiendas especializadas de la empresa "tiene mucho sentido", dice. Aunque las ventas hasta ahora han sido menores de lo esperado, todavía hay mucho margen de crecimiento. "No estoy seguro de que estén dando la oportunidad de que ese enfoque funcione", añade.
Convencida de que sólo un fuerte aumento del volumen la haría rentable, la empresa prosiguió en 1988 su plan de expansión a los supermercados. Una señal alentadora: Cada vez más tiendas de comestibles permitían que los alimentos especiales ocuparan un espacio junto a las grandes marcas; antes, estos productos estaban restringidos principalmente a secciones apartadas que los fabricantes de alimentos llamaban el "cementerio gourmet".
Trombly's contrató a un antiguo director de una distribuidora de alimentos especiales para que supervisara un esfuerzo de ventas que se centró inicialmente en las tiendas de comestibles del noreste y el Atlántico medio. Sustituyó a la mayoría de los pequeños representantes de alimentos especializados por más de una docena de grandes agentes y distribuidores y, a principios de 1989, se propuso convencer a los supermercados de que distribuyeran sus productos. Para dar a conocer la marca -y conseguir que los minoristas estuvieran dispuestos a vender sus productos- Trombly's empleó las llamadas técnicas de marketing de guerrilla, de bajo coste. Consiguió una cobertura favorable de los editores de alimentos y de los programas de comida televisados, organizó degustaciones en eventos locales y regaló cajas a las tiendas.
Pero, en 1990, sólo 1.200 tiendas individuales -un 5% del mercado al que se dirigía la empresa- habían aceptado vender la mantequilla de cacahuete de Trombly. Además, el producto aún no había aparecido en la mayoría de esas tiendas, porque la lucha por el espacio en las estanterías puede durar meses incluso después de que una empresa de alimentación especializada reciba la autorización de un minorista.
Estos retrasos, sumados a la escasa penetración de Trombly en el mercado, agravaron una crisis de liquidez que acabó convirtiéndose en una crisis de tesorería.
La empresa esperaba que las ventas iniciales en los supermercados complementaran los ingresos de su red actual de tiendas especializadas y catálogos de venta por correo hasta que consiguiera una inversión adicional de 300.000 dólares. Pero esa esperada financiación a largo plazo tampoco se materializó cuando una profunda recesión desvió el interés de los posibles inversores. Con su flujo de caja insuficiente para atender los pedidos que tenía, Trombly's cesó sus operaciones a mediados de 1990.
