Bank of America - Un acercamiento al cliente

Aunque uno de los valores fundamentales del Instituto Adizes es la confidencialidad del cliente, ha pasado suficiente tiempo y se ha concedido permiso para permitirnos compartir este acercamiento al cliente que describe nuestro trabajo con Bank of America.

Mont McMillen no se apresura a abrazar las teorías de gestión de moda, ni se deja llevar por consultores externos. Pero en los últimos meses, el vicepresidente ejecutivo y jefe de la División Norteamericana (NAD) ha estado aplicando activamente en toda la NAD los principios del Dr. Ichak Adizes, un destacado, y a veces controvertido, asesor de gestión.

"Adizes no llega a una organización afirmando que puede resolver sus problemas", dice Mont. "Tiene una metodología que permite a los grupos de personas identificar y resolver sus propios problemas. El método no es terriblemente único o misterioso, pero es sólido, y necesitamos algunas ideas frescas y sólidas que nos ayuden a afrontar los drásticos cambios a los que nos enfrentamos".

Cuando escuchó por primera vez al Dr. Adizes presentar sus ideas el pasado mes de enero, Mont dice que vio un buen encaje entre las necesidades de NAD y lo que se llama el método Adizes. " Sus conceptos sobre cómo encauzar los conflictos, cómo reunir a personas de diferentes unidades, con diversas habilidades, estilos y puntos de vista, y cómo crear equipos que pudieran combinar la autoridad, el poder y la influencia necesarios para convertir las respuestas teóricas en soluciones prácticas que se apliquen, tocaron una fibra sensible". En el método Adizes es fundamental la teoría de que una organización (o una división en su caso) tiene cuatro funciones o deberes principales que debe desempeñar eficazmente. Debe producir eficazmente los resultados para los que existe. Debe ser administrada; es decir, sus decisiones deben tomarse en la secuencia correcta, con el momento adecuado y con la intensidad correcta. Debe ser emprendedora, lo que requiere creatividad y la voluntad de asumir riesgos. Por último, una organización debe ser integrada, lo que significa que los objetivos individuales deben armonizarse con los objetivos del grupo, unificando a las personas en torno a una causa común.

Estas cuatro funciones principales de una organización (productor, administrador, empresario e integrador) son también las cuatro funciones principales que debe desempeñar un directivo. Y, sin embargo, un principio fundamental del método Adizes es que ninguna persona puede desempeñar estas cuatro funciones con eficacia. Además, un directivo individual rara vez tiene todo el poder, la autoridad y la influencia necesarios para llevar a cabo las diferentes funciones de estos roles.

Dice el Dr. Adizes: "Afirmo que el 'gestor de manual', que es conocedor, organizado, detallista y minucioso y también un líder carismático, creativo, que asume riesgos, que es bueno en las relaciones interpersonales, sensible a las necesidades humanas y constructor de equipos, no existe. Todos buscamos un genio, un ser humano increíble que no tenga defectos. Y, debido a nuestro nivel de expectativas, y a que ninguna persona puede cumplirlas, estamos continuamente frustrados por toda la gente que nos rodea, por encima y por debajo de nosotros".

En resumen, Adizes parte de la base de que todos los gestores individuales son -casi por definición y ciertamente en la práctica- malos gestores. Es decir, son deficientes en sus capacidades para desempeñar una o más de sus funciones principales. La solución a esta crisis de mala gestión es la gestión de equipos, y una idea central del método Adizes es que la combinación adecuada de diferentes personas con diferentes estilos - productor, administrador, empresario e integrador - producirá una buena gestión.

Por desgracia, esta combinación de directivos con habilidades y estilos divergentes crea conflictos. Este hecho de la naturaleza humana conduce al segundo gran principio de Adizes: "Nunca resuelvas el conflicto", dice. " Aprovéchalo". Canalízalo, pero nunca lo resuelvas. El único momento en que necesitas resolver el conflicto es cuando estás muerto. ¿Y cómo se aprovecha el conflicto? Basando las relaciones en la confianza y el respeto mutuos.

La creación de equipos de directivos que puedan trabajar juntos para producir, administrar, actuar empresarialmente e integrar una organización es el núcleo del método Adizes. Pero mejorar las relaciones interpersonales no es su objetivo. Ayudar a resolver los problemas de la organización y a adaptarse al cambio sí lo es.

Los principales problemas de NAD, según Mont, tenían un tema común -el mismo tema que Adizes sonó-: la necesidad de trabajar en equipo. "La mayoría de nuestras dificultades tenían que ver con la forma en que NAD y sus clientes debían interactuar y trabajar en cooperación con otras unidades dentro de la división y con el resto del banco", dice. "Algunas unidades del banco pueden actuar con relativa independencia. Pero nuestros clientes utilizan regularmente no sólo nuestros servicios, sino, a través de nosotros, los servicios de las unidades de World Banking, así como las operaciones corporativas y minoristas de California. Para nosotros, la coordinación transdivisional es una necesidad empresarial porque estamos irremediablemente vinculados al resto del banco. Por desgracia, esta coordinación, por no hablar de la comunicación, no siempre existía, y no teníamos capacidad para resolver el problema solos porque algunas de las soluciones estaban fuera de la autoridad de NAD. Lo que más necesitábamos como división era una metodología lógica para identificar nuestros problemas específicos y atacarlos uno por uno. El método Adizes llegó en el momento oportuno y, en mi opinión, encaja a la perfección".

En junio de 1983, los altos cargos de la NAD se reunieron para escuchar al Dr. Adizes presentar su concepto y formar lo que se denomina, en el lenguaje especial del método Adizes, un conducto organizativo participativo, o POC, para abreviar. Un POC es un grupo permanente de personas que representan a una unidad organizativa. A continuación, el POC realizó un diagnóstico sinérgico de la división. Se trataba de un examen exhaustivo de tres días de duración sobre la misión de la división y las áreas que podía mejorar. Los oficiales superiores que participaron identificaron un gran número de problemas de la división o, de nuevo en el lenguaje de Adizes, puntos de mejora potencial (PIP). Las preocupaciones iban desde la coordinación entre divisiones, las políticas de personal y el proceso de planificación, hasta las decisiones de precios y los productos de la competencia. Los problemas se clasificaron según su prioridad para la división, y los que encabezaban la lista se asignaron a equipos especiales para su resolución.

Dado que el POC no podía tratar todos los temas, el NAD formó otros POC, para centrarse en áreas concretas de interés. Tom Cleveland, Vicepresidente y Director de la Oficina de Banca Internacional (IBO) de Los Ángeles, y un miembro del POC de NAD formaron un POC de IBO. ¿Cuántos PIP produjo el POC del IBO?

"No me gustaría enumerarlos todos", dice Tom. "Al fin y al cabo, los PIP son puntos de mejora potenciales. Prefiero centrarme en los resultados". Uno de los problemas que identificó el grupo de Tom fue el gran retraso en la tramitación de las órdenes de envío de remesas telefónicas. "Cada día, nuestra oficina de Los Ángeles recibe entre 300 y 600 solicitudes de transferencias internacionales de hasta 500 sucursales de California. Por término medio, un funcionario de la sucursal se quedaba en espera 30 minutos antes de poder procesar una transferencia de dinero. Eso no era un servicio aceptable. Era un servicio deficiente para nosotros, para la sucursal y para nuestros clientes. Así que formamos un equipo especial para abordar ese problema específico. El equipo era un grupo multidisciplinar e incluía a personas de la División de California, del departamento de Auditoría -y de IBO-, dos funcionarios de Transferencia de Dinero y tres operadores de Remesas Telefónicas. El encargo que le dimos al equipo fue que se asegurara de que todas las llamadas fueran atendidas en cinco minutos y que no resolviera el problema aumentando el personal. Esos fueron los criterios que les impusimos y, francamente, la tarea parecía imposible. Pero al mismo tiempo, también dimos al equipo libertad de pensamiento y acción para encontrar una solución innovadora. Y lo hicieron".

Tom da crédito a los miembros del equipo por la solución -principalmente una cuestión de programación, coordinación y pequeños cambios en el equipo-, pero también reconoce que el método Adizes hizo posible la solución. "Era un escéptico cuando oí hablar por primera vez de Adizes. Creo que la mayoría lo éramos. Lleva algún tiempo sentirse cómodo con el método; las reglas pueden ser estrictas; y hay demasiada jerga. Pero los resultados que empezamos a obtener -no sólo en el problema que le he contado, sino en varios otros- me hicieron cambiar de opinión".

¿Cómo ayuda el método Adizes a resolver problemas que antes resultaban intratables? " Te hace sangrar mucho", dice Tom. "Lo digo en serio. Cuando estás en ese grupo de discusión de tres días en el que identificas todos tus problemas empresariales, te concentras en todo momento en todo lo que no estás haciendo bien. Pero la experiencia -de hecho, las estrictas reglas de la reunión- te obligan, quizá por primera vez, a escuchar realmente lo que dicen los demás. Y cuando empiezas a escuchar, empiezas a darte cuenta de que tal vez no tienes todas las respuestas, y de que tal vez necesitas la ayuda de alguien. Dejas de juzgar las ideas de la gente en función de si te gusta la gente o el corte de pelo, y empiezas a juzgar sus ideas en función de si tienen sentido. También te vuelves un poco más objetivo sobre tus propias capacidades. En un momento dado, se elimina el punto de vista personal y arraigado y se ven las cuestiones de forma objetiva. Adquieres la distancia, la honestidad intelectual, la madurez, para dejar de ver los problemas como batallas territoriales y empezar a verlos desde el punto de vista de lo que es bueno para la organización. Es un proceso doloroso -la honestidad duele- y a eso me refería con lo de la hemorragia. Pero de esa experiencia, por la que pasan todos los miembros del grupo, surge una gran confianza, comprensión y respeto mutuos. Y se empieza a trabajar en equipo".

La reunión especial, en la que se identifican los problemas, es el primer gran paso. El segundo, la resolución de los problemas, es tarea de los equipos individuales.

"El método Adizes adopta un enfoque muy lógico para resolver los problemas", dice Tom. "Asigna el PIP a un equipo formado por las personas que realmente conocen el problema de primera mano. Tradicionalmente, los directivos tratan de resolver los problemas por sí mismos. Se sientan en despachos a puerta cerrada y tratan de idear soluciones. A menudo, no tienen ninguna experiencia directa con el problema; puede que ni siquiera sepan con precisión cuál es el problema; y con frecuencia no prevén las consecuencias reales de sus decisiones. Acaban produciendo memos en lugar de resolver problemas. Un equipo Adizes, en cambio, está formado por personas directamente implicadas en el problema: oficiales, no oficiales, no importa". Un equipo de este tipo guarda cierta similitud con un círculo de calidad, pero las diferencias son significativas. A un equipo Adizes se le asigna una tarea específica que debe realizar o un problema que debe resolver, siempre dentro de un periodo de tiempo determinado. Cuando el problema se resuelve, el equipo se disuelve. Lo más importante es que este equipo tiene lo que Adizes llama "capi", que define como la autoridad, el poder y la influencia cohesionados suficientes para tomar decisiones y aplicarlas.

"Dar a la gente la responsabilidad, así como la capacidad, de resolver problemas que les afectan directamente es un poderoso motivador", dice Tom. "La gente tiene la oportunidad -para muchos es la primera vez- de resolver sus propios problemas. Lo que se les da es la propiedad y la oportunidad de ejercitar su propia inteligencia". Como resultado, el ambiente dentro de un equipo Adizes puede ser dinámico; las ideas surgen a borbotones. Y las personas involucradas se vuelven muy positivas con respecto al cambio porque han podido contribuir y obtener los beneficios del mismo. No hay nada particularmente especial en el método, salvo que emplea activamente cierta lógica básica de la naturaleza humana".

Tom dice que varios otros equipos han estado trabajando en el seno del IBO POC. Algunos se han concentrado en los procedimientos operativos, como el seguimiento y el cómputo de los costos de las transacciones y la mejora de la precisión de los sistemas de contabilidad, ambos de los cuales, dice, pueden potencialmente ahorrar enormes cantidades de dinero. Otro equipo está trabajando en una nueva estructura para el Departamento de Banca Personal del IBO que consolidará las funciones, aumentará la eficiencia y nos ayudará en nuestras estrategias comerciales para 1984 y más allá.

Los POC de NAD y de IBO son sólo dos de los cinco POC que se han formado en el banco. Len Linden, Vicepresidente de Estudios Especiales y coordinador general del método Adizes en el banco, dice que cuando NAD formó su propio POC, así como un POC de IBO, también se creó un POC de Tesorería. " Este POC de Tesorería fue el primero de nuestros grupos verdaderamente multidisciplinares", dice. "Sus miembros procedían de NAD, de Cajas y de la División de Valores de Inversión Bancaria. Se puede ver que la NAD se ocupó primero de las preocupaciones de toda la división con el POC de la NAD, después se centró más estrechamente en los IBO, y luego se concentró en los asuntos interdivisionales en el POC de Tesorería".

Pero muchos de los problemas que planteaban los tres primeros POC no podían abordarse sin la participación de otras unidades del banco. Por ello, el siguiente POC formado -el Wholesale - U.S.A., o POC WUSA- tenía una base aún más amplia. Sus miembros procedían de NAD, Global Systems Services, World Banking Administration y de Retail Financial Services. Por último, se formó un POC Corporativo, cuya misión es abordar aquellos problemas que requieren la participación de todo el banco.

Len dice que es demasiado pronto para saber cuántos POC más se formarán o hasta qué punto el resto del banco utilizará el método Adizes. "Creo que la respuesta, en general, ha sido muy positiva, y estoy seguro de que utilizaremos el método Adizes allí donde haya una clara necesidad. Pero ésta es sólo una de las varias maneras en que el banco está tratando de provocar el cambio". Mont está de acuerdo. "El método Adizes no es una panacea, sino que viene a cubrir una necesidad en un momento determinado. Hoy, el banco se enfrenta a un periodo difícil de nuestra historia, y debemos cambiar para sobrevivir. Cualquier catalizador del cambio, cualquier método que ayude a las personas a gestionar el cambio como parte natural de su trabajo, es bueno. Y este es un buen método. Promueve la confianza y la responsabilidad mutuas. Ayuda a crear un trabajo en equipo. Y, para mí, tiene un principio importante: la tenacidad. Dice: si tienes un problema, no lo dejes hasta que lo hayas resuelto. No es una disciplina fácil, pero uno de los resultados es estupendo: consigue que todos remen en la misma dirección".

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