Empezar con la estrategia puede ser una mala idea

Empezar con una "estrategia", o una planificación a largo plazo en general, para cualquier negocio que tenga más de unos pocos años, no es una buena "estrategia", según mi experiencia.

Creo que esto es especialmente cierto en el caso de las empresas que sufren dificultades culturales, operativas o financieras a largo plazo o importantes.

Los clientes suelen encontrar nuestros servicios en busca de ayuda para una nueva estrategia, estructura, misión, visión, valores, objetivos y todo tipo de funciones de gestión. "Nos falta dirección, estamos perdiendo cuota de mercado, tenemos problemas culturales y operativos, así que consigamos ayuda en la planificación estratégica para recuperar el rumbo".

Sin embargo, ayudamos a los clientes a adoptar un enfoque alternativo, ayudándoles primero a poner en práctica una secuencia de pasos para garantizar que sus organizaciones resuelvan sus problemas existentes con rapidez y aprovechen las oportunidades actuales más rápidamente que sus competidores, independientemente de las condiciones del mercado.

Las organizaciones con éxito sólo hacen dos cosas. Identifican y abordan los problemas con rapidez, e identifican las oportunidades y las aprovechan más rápido que sus competidores.

Al crear esta capacidad en primer lugar, se desbloquea la capacidad de una organización para lograr los resultados de rendimiento futuros que desean los directores generales, los consejos de administración y los accionistas.

No es que la planificación estratégica no sea importante. Es increíblemente importante. Sin embargo, debe realizarse en la secuencia correcta.

Además, soy consciente de que existen diferentes percepciones y definiciones de lo que es la planificación estratégica y lo que debe incluir, lo que hace que el asunto sea más complejo. Lo que ocurre es que sostengo que muchos enfoques y consultores de planificación estratégica no abordan adecuadamente las cuestiones que impedirán que el plan se aplique y, en última instancia, se considere un éxito.

El enfoque tradicional.

Mi experiencia es que muchos enfoques de planificación estratégica y consultores asumen que los problemas de hoy desaparecerán una vez que logremos la nueva estrategia. Hay que analizar los problemas actuales que van a impedir que alcancemos nuestra estrategia futura y empezar internamente, en lugar de buscar primero en el exterior.

Mi experiencia proviene de haber sido CEO/MD de entidades tanto privadas como que cotizan en la ASX, y de haber trabajado con clientes de diversas industrias en diferentes partes del mundo que sufren una serie de retos de rendimiento que quieren mejorar.

Hoy estamos en algún lugar, pero queremos estar en un lugar mejor. Mejores resultados. Clientes más felices. Accionistas más felices. Una cultura de mayor rendimiento. Sea lo que sea.

Así pues, examinamos nuestros objetivos, estrategia, misión, estructura, visión, valores, etc., y planificamos el futuro.

Sin embargo, según mi experiencia personal, por lo general nunca alcanzamos nuestros objetivos en el plazo que pensamos o esperamos. A veces ni siquiera.

El día de la marmota una y otra vez.

Generalmente;

1) Mejorar algo, pero no alcanzar el objetivo.

2) Terminar en la misma posición que el mes/trimestre/año pasado.

3) O peor: estamos en una posición más pobre de lo que estábamos.

Claro, de vez en cuando nos disparamos, pero eso es generalmente 1 de cada 10, tal vez menos.

La razón por la que creo que esto ocurre es que hay "anclas" de problemas, retos y conflictos alrededor del cuello de la organización que son difíciles de ver. Otras descripciones para el "ancla" podrían ser impedimentos, obstáculos, etc. Lo que sea que funcione para usted.

Estructura organizativa disfuncional, sistemas de recompensa ineficaces, flujo de información deficiente, incapacidad para tomar medidas correctivas, autoridad no alineada con la responsabilidad, falta de compromiso y procesos operativos ineficaces. Estos son sólo algunos de los cientos de problemas con los que nos encontramos regularmente.

Personalmente, me gusta la descripción del ancla porque estos problemas suelen estar por debajo de la línea de flotación y no son fáciles de ver. Son estas anclas las que nos impedirán alcanzar nuestros planes, objetivos, misión, visión, estrategia, etc. si no se abordan PRIMERO.

Primero tenemos que "liberar" estas anclas para que no impidan a la organización alcanzar el éxito.

Cuando estas anclas se liberan, es más fácil avanzar hacia donde quieres estar. Pero necesitas un proceso para poder identificar y abordar primero estas anclas. Y antes de poder hacerlo, tienes que creer realmente que existen.

Si su organización (o una organización en la que ha invertido) está sufriendo problemas de rendimiento a pesar de lo que usted considera planes, objetivos, iniciativas, estrategias, etc. razonables, está claro que tiene una serie de anclajes que le frenan, o ya estaría consiguiendo los resultados que espera.

¿Existe un enfoque alternativo?

La "estrategia" antes de la "estrategia".

En el siguiente gráfico, proporciono la secuencia que creemos que debe seguir una organización para empezar a liberar estos anclajes.

1. Identifique estos posibles anclajes utilizando un equipo multifuncional de diferentes niveles de la organización. Sin embargo, "cuando se está en el cuadro, no se puede ver la imagen completa". Es muy difícil identificar realmente todos los anclajes potenciales por uno mismo. Cuando se está en una organización, a menudo se está demasiado cerca de la situación y es difícil tener perspectiva. Además, puede crear un conflicto destructivo importante si no se tiene cuidado. Las personas tienen estilos, intereses, percepciones y definiciones diferentes. Si no se abordan, tendrás un conjunto de problemas aún mayor en tus manos. La facilitación externa mediante una metodología específicamente diseñada para esta tarea es fundamental.
2. Clasificar las manifestaciones (los resultados de otros factores), los síntomas operativos y las causas fundamentales. Las manifestaciones, los síntomas y las causas tienen planes de tratamiento totalmente diferentes. Si se trata una como otra, no se resolverá.
3. Establezca prioridades en función de lo que es normal, anormal y fatal. Esto está en función de en qué punto del ciclo de vida se encuentra su organización (http://adizes.com/lifecycle/). ¿Te enfadarías con un bebé que llorara todo el tiempo y no durmiera toda la noche? No, eso es bastante normal y nuestro papel como padres es ayudarles a desarrollarse a lo largo del ciclo vital para que estos problemas normales desaparezcan por sí solos. Si siguen haciéndolo a los 35 años, tienes un problema anormal que requiere atención.
4. Por último, resuelva lo que ha priorizado, utilizando el plan de tratamiento definido, que se basa en la categoría del problema. Resolver realmente se reduce a decidir qué hacer (¿cómo tomar una buena decisión?), y garantizar que esa decisión se aplique realmente.

Si su organización puede desarrollar una competencia básica para identificar, clasificar, priorizar y resolver rápidamente los problemas y las oportunidades, tendrá una organización capaz de ejecutar todo lo que usted o el mercado le propongan.

Como ya he dicho, realmente recomiendo la facilitación externa para esto la primera vez, en lugar de que las empresas traten de hacerlo por sí mismas. No me refiero a que alguien externo te diga cuáles son tus problemas y qué hacer con ellos (el modelo tradicional de consultoría).

Me refiero a alguien que te facilite la identificación de los problemas por ti mismo a todos los niveles. Cuando una organización identifica sus propios problemas, es más probable que los resuelva.

Como parte de este proceso, su equipo puede decir "necesitamos ayuda externa para este asunto" y traer a un consultor externo. Muy bien. Ahora serán dueños de la decisión y será mucho más probable que apliquen lo que el consultor les diga.

La empresa

Yo recomiendo a la gente el libro "The Firm", que habla de cómo se creó la empresa de consultoría global McKinsey. Al cabo de un tiempo, James McKinsey (el fundador) se hartó de limitarse a dar consejos a la gente, así que aceptó un trabajo en una empresa cliente como director general para aplicar realmente sus consejos en una empresa cliente. Al final, eso le mató.

En el libro, se cita a McKinsey diciendo: "Nunca antes en toda mi vida supe lo mucho más difícil que es tomar yo mismo las decisiones empresariales que limitarse a aconsejar a otros lo que deben hacer". Leyendo entre líneas, no creo que el verdadero problema fueran las decisiones empresariales en sí, sino la aplicación de esas decisiones.

El autor escribe: "El trabajo le pasó factura al propio McKinsey. Al tener que lidiar con las implicaciones diarias de sus duras prescripciones, se deprimió y se agotó físicamente."

Después de sólo dos años, McKinsey no volvió a su empresa de consultoría, ya que "el estrés del cambio en el comercio minorista le provocó una neumonía que, en la época anterior a la penicilina, resultó fatal".

McKinsey, al igual que otros, pasó por alto la cuestión de que no importa lo que quieras hacer, o lo geniales que sean tus decisiones, estrategia, planes, objetivos, etc., hay anclajes (problemas, retos, conflictos) que se interpondrán en el camino.

A menos que PRIMERA arregle esos problemas, las cosas serán muy difíciles, como descubrió el propio McKinsey.

¿Cuántos grandes consejos, planes detallados y grandes estrategias han sido escritos por consultores (o por los propios ejecutivos) que aún están en la estantería o en un cajón sin aplicar? ¿Por qué no se han aplicado?

Las empresas que tienen una gran estrategia que realmente se pone en práctica son las que, o bien eliminaron estas anclas primero, o fueron bendecidas con un conjunto de condiciones en las que estas anclas eran pequeñas o inexistentes. Si es su caso, le felicito.

Pero para la mayoría de nosotros, tenemos anclas con las que lidiar, por lo que primero debemos identificarlas, clasificarlas, priorizarlas y resolverlas antes de pasar a nuevos objetivos, planes y estrategias.

Si ha tratado de implantar algo nuevo en su organización y no parece que lo haga con la suficiente rapidez, o no lo haga en absoluto, ¿quizás hay algunos anclajes que se interponen en el camino?

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