Cómo tus problemas deben fortalecerte

Haga un experimento. Piensa en tres problemas importantes a los que se enfrente tu empresa y sobre los que tengas control. Esto significa que deberías ser capaz de resolverlos. Algunos ejemplos podrían ser: costes de inventario demasiado elevados, mala gestión de proyectos, empleados desvinculados, falta de estrategia clara, falta de comunicación entre departamentos, etc. Con los tres problemas en mente, piense en el tiempo que lleva su empresa con ellos. Es probable que su respuesta sea un año o dos, o tal vez más.

Este tipo de problemas son cuestiones importantes a cuya solución los directivos dedican importantes recursos. Sin embargo, a menudo los problemas siguen sin resolverse. La ironía es que el verdadero problema es la incapacidad de la empresa para resolver los problemas que controla. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué es lo que ocurre?

​The answer lies in how we manage our organizations. At any point in time, a company will have hundreds of problems to solve. Mostly these problems are left to department managers to handle on their own. After all, a director of production should be responsible for handling production issues.

Si bien este enfoque tiene un sentido intuitivo, la naturaleza de los problemas que se abren paso en nuestras empresas significa que dejar que los gerentes individuales se ocupen de ellos no es probable que funcione bien. El siguiente diagrama muestra por qué. Procede de Geary Rummler e ilustra la naturaleza sistémica de los procesos y el flujo de trabajo a medida que avanzan por una organización a través de los departamentos funcionales.

Certainly, this simplified view of the organization doesn’t begin to capture the multitude of processes, support processes, functions, systems, and people that are needed to get the work done in a company. Still, it allows you to quickly see that processes flowing across the organizational system mean a problem in one of the functions (for example function B) will impact other parts of the system and eventually make its way to the products and services to customers.

​To effectively solve problems means we should first understand how they impact the entire organizational system and then prioritize them. As these problems reach across departments, the task of understanding and prioritizing becomes far too complicated for one manager to accomplish. Instead, this should be an ongoing and collaborative activity by the management team in your company. Instead of having one manager dealing with 10 problems, we should have our team of managers regularly tracking problems and deciding which ones need to be solved in what order and by whom. This builds alignment across the company.

En lugar de esto, tenemos gerentes individuales centrados únicamente en sus departamentos que deciden qué problemas resolver y en qué orden. Esto da lugar a que distintos directivos se centren en áreas diferentes y es una de las causas principales de la escasa alineación organizativa y la mala comunicación.

Rather than expect your functional managers to solve their problems on their own, you should pool the problems, analyze them systematically as a team to understand their impact on the overall system, and then together agree on which problems get solved in which order and by whom.

At the Adizes Institute, we work with organizations and build such managerial systems. The results we see are enhanced problem-solving, improved communication and engagement, and greater innovation making the company healthier, stronger, and more competitive than otherwise.

Greg Mathers Asociado certificado y director general Adizes Institute Letonia

1. Rummler, G. A. (2007). La consultoría de rendimiento seria según Rummler. John Wiley & Sons.

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