Appointing a CEO/GM/COO

As a business owner or major shareholder, appointing senior roles such as CEO, GM or COO is a big step. In the Adizes Lifecycle model, it marks the transition into the “Adolescence” phase. Just like in the human lifecycle, this phase is not without its challenges. In a large percentage of organisations we work with, entry to the adolescence phase is often where we start.

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Si actualmente está empleado en una de estas funciones, informando al propietario de la empresa o al consejo de administración, sabrá que a menudo no es un camino de rosas. Este artículo pretende compartir algunas ideas sobre el porqué de esto y qué hacer al respecto.

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The appointment generally starts off very well, but over time destructive conflict can manifest. Communication breaks down all too often, and the newly appointed leader gets pushed out. Not every time of course, but in a significant percentage of cases.

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Puede ser difícil. No tengo una encuesta que citar, pero según mi experiencia personal y la del Instituto en más de setenta países durante casi cincuenta años, es un problema global. Diríamos que, en más del 80% de los casos, quienes son nombrados por el propietario de una empresa para el cargo de director general, gerente o director de operaciones la primera vez no duran más de dos años, a menudo mucho menos.

Normalmente, el juego no es muy diferente a esto;

• En los primeros días, todo es de color de rosa. Es una nueva relación y las cosas son maravillosas. El propietario/accionista mayoritario puede tomarse más tiempo libre, trabajar en cosas nuevas y limitarse a tocar de vez en cuando.
• As the honeymoon period fades, a few differences start creeping in. The staff that were with the company before the CEO/GM/COO started won’t like some of the new things being implemented and will start reporting them back to the owner. The owner is trying to be professional but can’t help but try and ‘help’ by getting involved to resolve disagreements.
• After a short period of time, there are now new business problems/opportunities to tackle. Because the new CEO/GM/COO is a different person, they interpret things differently, make decisions differently and implement them differently. This often results in a new conflict between the appointed leader and the business owner. It can be subtle, but it starts to creep in.
• As time goes on, the “old guard” continues to report back to the owner, and the owner is now also seeing lots of situations that they would have done differently.
• Se consume mucha energía lejos de las necesidades empresariales de la organización. No es raro que los resultados caigan incluso sin cambios en el mercado.
• The situation deteriorates to the extent that the appointed person can’t take it anymore. They think the owner is useless. The owner thinks they are useless. The CEO/GM/COO either resigns or is fired.
• El ciclo se repetirá pronto.

El calendario puede ser totalmente diferente en función del ritmo de cambio del sector, del rendimiento de la empresa subyacente, del estilo de gestión del propietario y del número de veces que éste haya pasado por el ciclo.

¿Por qué ocurre esto?

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Mientras tanto, aquí hay dos pensamientos, de entre muchos, para empezar:

1. The well-tailored suit:

Como propietario de un negocio, ha creado una empresa que se adapta a usted. Se adapta a lo que le gusta, a quién le gusta, a cómo le gusta operar y a cómo le gusta pasar su tiempo. Hay muy pocas personas en el mundo como usted, y por lo tanto muy pocas personas que puedan dirigir lo que usted ha creado.

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Si se nombra a alguien para un puesto de alto nivel, como director general, gerente o director de operaciones, sin que el "traje" esté más estandarizado y pueda ser llevado bien por otros, se está condenando al fracaso.

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So, the first step before appointing someone is to make changes to “how” the business runs whilst you are still in that chair.

Con esto queremos decir:

• Cómo se identifican los problemas y las oportunidades
• Cómo se toman las decisiones
• Cómo se aplican las decisiones
• Cómo se crean y comunican la visión y la misión de la organización
• Cómo se modifica la estructura de la organización para adaptarla a la visión y la misión

Y si ya ha designado a la persona, considere la posibilidad de aplicar un cambio en el enfoque de los puntos anteriores ahora, en lugar de esperar hasta que empiece a ocurrir lo inevitable.

2. Las personas deben ser las últimas:

La mayoría de las metodologías y marcos de trabajo dicen que las personas deben ser lo primero. Nosotros no estamos de acuerdo. Las personas deben ser lo último. Sin embargo, hay un matiz. Las personas son el activo más importante, pero también son un producto de su entorno.

Cuando un director general/propietario/consejo de administración decide nombrar a un director general/general/consejero delegado, a menudo se diseña una descripción del puesto y se inicia la contratación.

Sin embargo, nombrar a alguien para esta función, sin modificar el traje a medida comentado anteriormente, garantiza un alto riesgo de fracaso.

Si las personas son lo último, ¿qué debe ser lo primero? Creemos que el proceso de gestión colaborativa es el primer ingrediente.

Hasta este momento, el proceso de gestión ha estado en función del estilo y la experiencia del propietario hasta la fecha. Les viene muy bien. Pero tratar de encontrar a alguien como el propietario va a ser casi imposible.

El primer paso es cambiar los procesos y el marco de cómo el equipo identifica, alinea, prioriza, toma decisiones y las aplica. La empresa debe pasar de la individualización a través del propietario a la institucionalización a través de todo el equipo, independientemente de quién esté en el equipo en cada momento.

Lo que quiero decir con esto es que anteriormente el propietario estaba en el centro de la mayoría de las partes principales de los procesos de identificación hasta la implementación. Si bien es cierto que algunos pueden haber colaborado más que otros en la forma en que lo hacían, sin embargo, estaban en el centro.

Before trying to put someone new in the middle, who will have a different style, experience, perception, expectation, interest etc, we see the best outcomes occurring when the framework and processes are institutionalised to make it less personal. We move from personal-based, to process-based.

Hacer esto como primer paso creará un entorno en el que se aprovecharán las diferencias de las nuevas personas y eliminará el potencial de conflicto destructivo.

El conflicto destructivo está en el centro de la puerta giratoria que se produce cuando los propietarios de las empresas nombran a los altos cargos, como director general/gerente/consejero delegado.

Si lo anterior le suena, considere la posibilidad de unirse a nosotros en uno de nuestros eventos en todo el mundo. Si es usted propietario de una empresa, puede utilizar las ideas para designar un nuevo puesto directivo sin los riesgos potenciales. Si ya ha designado a alguien para un puesto directivo y no quiere arriesgarse a convertirse en una estadística, también obtendrá un gran valor.

Si trabajas para un empresario y has sido designado para una de estas funciones, estas herramientas también te ayudarán a gestionar las situaciones con mayor eficacia.

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