Un cliente de cerca: Domino's Pizza, Inc.

While one of the core values of the Adizes Institute is client confidentiality enough time has passed and permission has been granted to allow us to share this client closeup describing our work with Domino's Pizza.‍

Este acercamiento al cliente es una entrevista de 1982 con Tom Monaghan, antiguo presidente y director general de Domino's Pizza, Inc. Lo que sigue es una introducción publicada y una transcripción de esa entrevista.

Tom Monaghan es el rápido presidente de Domino's Pizza, Inc. Construyó Domino's Pizza en torno a un único concepto: la pizza debe entregarse caliente al cliente en treinta minutos o menos. El compromiso de Monaghan con el cliente, la atención a los detalles de la producción y la dedicación a la calidad han revolucionado la industria de la pizza y han convertido a Domino's Pizza en un nombre muy conocido en Estados Unidos. Adizes lleva trabajando con la familia de Domino's Pizza -incluida Domino's Pizza Distribution Corp. y los franquiciados- desde 1980, cuando Domino's era una empresa incipiente de 400 millones de dólares. En la actualidad, Domino's (desde 1982) tiene unas ventas anuales que superan los 1.500 millones de dólares. Domino's tiene su sede en Ann Arbor, Michigan.

‍Where was Domino’s when Adizes associates came in?‍

Estábamos en las etapas superiores del Go-Go, pasando a la Adolescencia. Siempre he estado de acuerdo con el tipo de cosas que enseña la Metodología Adizes, que ahora están mucho mejor articuladas en nuestra empresa. Al principio, había una cierta disensión, pero todo lo que entonces era un problema se ha resuelto ahora.

¿La empresa crecía a pasos agigantados?

La empresa estaba creciendo, pero a un ritmo ligeramente inferior al normal. Sin embargo, para la mayoría de los estándares, ese crecimiento seguiría siendo muy rápido. Domino's Pizza acababa de digerir una gran adquisición. Geográficamente, nos estábamos extendiendo a un ritmo rápido. Estábamos sanos y rentables y no éramos ingobernables. Sin embargo, no lo estábamos haciendo tan bien como podríamos.

¿Fue entonces cuando Adizes se involucró?

During the summer, I invited Adizes associates out to the headquarters in Ann Arbor, and they worked with us for two days. They led us through a Syndag, which then led to the development of Synerteams. These included separate teams dedicated to cost-cutting in the corporate office, improving our banking relations, and improving our pizza dough. That Syndag indicated that our biggest (EI) PIPs were perceived as relating to those areas.</p><p>While working in the Synerteam regarding home office expenses, we found that we were already tightening our belts, something which was very valuable for the company to know.

El Synerteam de mejora de la masa fue una prioridad muy alta, y fue un equipo muy difícil debido a su composición diversa. Se realizaron importantes mejoras. La decisión del equipo fue invertir 500.000 dólares en nuevos equipos. Esta inversión se ha amortizado muchas veces. La calidad de nuestro producto mejoró, nuestras ventas subieron y un número récord de franquiciados dejaron de producir su propia masa y empezaron a comprar directamente a los comisarios de Domino's Pizza.

El Synerteam bancario descubrió que los banqueros no entendían nuestra empresa de pizzas. El Synerteam obtuvo resultados directos muy positivos. Celebramos un seminario de dos días centrado en las operaciones de nuestra empresa al que invitamos a varios banqueros e inversores. Al ofrecer a los banqueros una mejor comprensión de Domino's Pizza, pudimos conseguir una línea de crédito tres veces mayor. Esto, por supuesto, nos ha permitido crecer más rápido.

¿En qué fase de la metodología se encontraba en ese momento?

Acabábamos de terminar la definición de la misión. Nuestra misión seguía siendo la misma de siempre. Sin embargo, lo más importante fue que conseguimos que el grupo se apropiara de la misión. La misión, casualmente, era la misma que la mía, pero se convirtió en nuestra misión. Además, la apropiación de las decisiones por parte de la empresa se producía con mucha más frecuencia y de forma más positiva.

¿Pasó entonces a la reestructuración?

Sí, pasamos a eso con un respeto mutuo mucho más positivo. En ese momento, tenía demasiada gente que me reportaba directamente, así que trabajamos para cambiar esa estructura.

En todo lo que ha dicho hasta ahora hay beneficios claros y evidentes para Domino's. ¿Hay otros beneficios que no haya mencionado?

Dado que algunos de los beneficios son de naturaleza preventiva, es difícil decir exactamente qué hizo el método Adizes. Definitivamente, ayudó a crear un clima en el que podíamos generar mejores ideas, pero también ayudó a crear un clima en el que podíamos aplicar mejor esas ideas. Lo mejor que ha ocurrido en estos dos años ha sido el desarrollo del respeto mutuo entre los miembros del equipo. Permite apreciar lo que hacen los demás departamentos.

¿Dónde estás ahora? ¿En qué fase se encuentra?

Ahora estamos en la fase de presupuestación, y estoy seguro de que estamos en el camino correcto. Esperamos con interés el sistema de incentivos. Creo que somos bastante fuertes en ese ámbito, así que tengo grandes expectativas para esa fase. Queremos hacer algo con los incentivos que nunca se haya hecho antes.

También hemos tenido un segundo Syndag que ha dado lugar a algunos nuevos patrones (EI) y Synerteams. Nuestro coordinador interno, Don Dufek, está haciendo un gran trabajo. Además, se ha producido el Cascading. Tenemos al menos treinta integradores formados. Algunas regiones ya han celebrado Syndags y otras están programando sus Syndags.