Un cliente de cerca: Domino's Pizza, Inc.

Aunque uno de los valores fundamentales del Instituto Adizes es la confidencialidad del cliente, ha pasado suficiente tiempo y se ha concedido permiso para permitirnos compartir este acercamiento al cliente que describe nuestro trabajo con Domino's Pizza.

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This client close-up is a 1982 interview with Tom Monaghan, former president and CEO of Domino's Pizza, Inc. The following is a published introduction to and transcript of that interview.

Tom Monaghan is the fast-moving President of Domino’s Pizza, Inc. He built Domino’s Pizza around a single concept: pizza should be delivered hot to the customer in thirty minutes or less. Monaghan’s commitment to the customer, attention to the details of production, and dedication to quality have revolutionized the pizza industry and made Domino’s Pizza a household name in America. Adizes has been working with the Domino’s Pizza family—including Domino’s Pizza Distribution Corp. and the franchisees—since 1980 when Domino’s was a fledgling $400 million company. Domino’s now (as of 1982) has annual sales in excess of $1.5 billion. Domino’s is headquartered in Ann Arbor, Michigan.

‍Where was Domino’s when Adizes associates came in?‍

We were in the upper stages of Go-Go, moving into Adolescence. I have always agreed with the kind of things taught by the Adizes Methodology, which are now much better articulated in our company. At first, there was a certain amount of dissension, but everything that was then a problem has now been resolved.

¿La empresa crecía a pasos agigantados?

La empresa estaba creciendo, pero a un ritmo ligeramente inferior al normal. Sin embargo, para la mayoría de los estándares, ese crecimiento seguiría siendo muy rápido. Domino's Pizza acababa de digerir una gran adquisición. Geográficamente, nos estábamos extendiendo a un ritmo rápido. Estábamos sanos y rentables y no éramos ingobernables. Sin embargo, no lo estábamos haciendo tan bien como podríamos.

¿Fue entonces cuando Adizes se involucró?

During the summer, I invited Adizes associates out to the headquarters in Ann Arbor, and they worked with us for two days. They led us through a Synergetic Diagnosis (Syndag™), which then led to the development of Synerteams™. These included separate teams dedicated to cost-cutting in the corporate office, improving our banking relations, and improving our pizza dough. That Syndag™ indicated that our biggest (EI) Potential Improvement Points (PIPs) were perceived as relating to those areas.

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While working in the Synerteam™ regarding home office expenses, we found that we were already tightening our belts, something which was very valuable for the company to know.

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The dough improvement Synerteam™ was a very high priority, and it was a very difficult team due to its diverse composition. It made major improvements. The team decision was to invest $500,000 in new equipment. This investment has paid for itself many times over. The quality of our product improved, our sales went up, and a record number of franchisees stopped their own dough production and began to buy directly from Domino’s Pizza commissaries.

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The banking Synerteam™ found that bankers did not understand our pizza company. The Synerteam™ brought about very positive direct results. We held a two-day seminar focusing on our company operations to which we invited a number of bankers and investors. By offering bankers a better understanding of Domino's Pizza, we were able to secure three times as large a line of credit. This, of course, has enabled us to grow faster.

¿En qué fase de la metodología se encontraba en ese momento?

Acabábamos de terminar la definición de la misión. Nuestra misión seguía siendo la misma de siempre. Sin embargo, lo más importante fue que conseguimos que el grupo se apropiara de la misión. La misión, casualmente, era la misma que la mía, pero se convirtió en nuestra misión. Además, la apropiación de las decisiones por parte de la empresa se producía con mucha más frecuencia y de forma más positiva.

¿Pasó entonces a la reestructuración?

Sí, pasamos a eso con un respeto mutuo mucho más positivo. En ese momento, tenía demasiada gente que me reportaba directamente, así que trabajamos para cambiar esa estructura.

En todo lo que ha dicho hasta ahora hay beneficios claros y evidentes para Domino's. ¿Hay otros beneficios que no haya mencionado?

Dado que algunos de los beneficios son de naturaleza preventiva, es difícil decir exactamente qué hizo el método Adizes. Definitivamente, ayudó a crear un clima en el que podíamos generar mejores ideas, pero también ayudó a crear un clima en el que podíamos aplicar mejor esas ideas. Lo mejor que ha ocurrido en estos dos años ha sido el desarrollo del respeto mutuo entre los miembros del equipo. Permite apreciar lo que hacen los demás departamentos.

¿Dónde estás ahora? ¿En qué fase se encuentra?

Ahora estamos en la fase de presupuestación, y estoy seguro de que estamos en el camino correcto. Esperamos con interés el sistema de incentivos. Creo que somos bastante fuertes en ese ámbito, así que tengo grandes expectativas para esa fase. Queremos hacer algo con los incentivos que nunca se haya hecho antes.

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We have also had a second Syndag™ resulting in some new (EI) patterns and Synerteams™. Our inside coordinator, Don Dufek, is doing a super job. Also, Cascading has been taking place. We have at least thirty trained Integrators. Some of the regions have already held Syndags™, and other regions are scheduling their Syndags™.