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This client close-up highlights the application of the Adizes Methodology and implementation of the individual accountability system integrated into Rijeka company, Alarm Automatika.
Case study written by Boris Popović, Chairman, Alarm Automatika, Rijeka, Croatia Alarm Automatika, which my business partner and I started, marks its 30th anniversary this year. I am nearly 53, and from the day of its incorporation I have been at its head. It is on the threshold of middle age, I am reaching the age at which national service is out of the question, and I am hoping that I will be replaced by some younger model or artificial intelligence. This is now a real possibility because we became professionalized.
The firm grew rapidly until the 2009 crash, following the EU crisis with little delay, like everything in the Republic of Croatia and its neighbors. Having had a hunch two years prior that the crisis would hit us, I had already begun looking for solutions. Amongst other things, I received an invitation to a lecture in Zagreb, in title of which were the words employee’s individual responsibility. I had already heard of Dr. Adizes and his methodology at the IEDC Bled School of Management (Slovenia), so this was not my first encounter. I realised during that lecture that this was what we needed.Strategy preparation and employee educationWe did not start implementing the individual accountability system before we had begun the education and preparation of managers and key employees. The whole process of collectively implementing the individual responsibility system lasted until 2010, and involved twenty employees, managers and their assistants. It was not all plain sailing, but through added workshops and with the help of the Adizes Southeast Europe (SEE), we succeeded in navigating strategy and structure, and then the system of measuring and rewarding.
"Este sistema nos permitió separar las ovejas de las cabras. Quedan a bordo los que realmente remaron; los que hicieron un canto y un baile han desembarcado".
La estrategia y la estructura, aunque relativamente indoloras, ocuparon la mayor parte de un año; sin embargo, el sistema de medición y recompensa nos llevó un año más, más un año de pruebas en carretera, antes de que pudiéramos decir "todos los sistemas funcionan".
A lo largo de todos estos años, a través de conversaciones y negociaciones, salieron a la luz muchos problemas y complicaciones: consecuencias de un bagaje del pasado que lastraba a la empresa e imposibilitaba un progreso más rápido. Vimos que teníamos que reducir nuestra oferta y al final, como estrategia, optamos por especializarnos e internacionalizarnos en segmentos de mercado en los que somos expertos. Nos dimos cuenta de que la estructura organizativa debía estar orientada al cliente y nos organizamos en tres centros de beneficios -uno en el extranjero y dos en Croacia- que se concentraron en los tipos de clientes y en las soluciones adaptadas a sus necesidades. Dentro del país, centramos nuestra atención especialmente en Zagreb, donde nuestra plantilla se ha multiplicado por diez desde entonces. El sistema de medición (contabilidad de gestión), que también se denomina contabilidad de responsabilidad individual, era una tarea especialmente delicada y exigente, que requería mucha burocracia y un tira y afloja dentro de la empresa. Era incluso un poco aburrido, sobre todo para un empresario (yo), que se sentía claramente hepático ante tanto detalle. Por supuesto, el hígado, según la medicina china, es el órgano responsable de la gestión de la ira, así que todo el proceso estaba constantemente al borde de un final espantoso. Por suerte, sin embargo, se evitó el fallo del órgano y, al final, llegamos a la profesionalización.
La creación de un sistema de retribución variable tropezó con una enorme resistencia por parte de los empleados, que no querían cambios que pudieran acarrearles incertidumbre y posibles pérdidas en caso de no alcanzar lo previsto. Por ello, seguros de su buen resultado, iniciamos un periodo de prueba de un año, durante el cual se pudo comparar el sistema existente con el nuevo. Desde ese momento hasta hoy, no ha habido un año en el que se haya frenado el crecimiento de la empresa ni el de los ingresos de los empleados. También es cierto que aún hoy hay muchas quejas sobre el lado negativo de la remuneración variable: la paga puede ir a menos y no sólo a más. Es importante entender que el sistema de recompensa no motiva, sino que dirige la atención hacia donde la empresa quiere que se centre. Motiva a respetar y valorar a una persona; a cambio, esa persona creerá en la empresa y en su líder.
Tras la implantación del sistema, cuando aún estaba en su adolescencia, las cosas no fueron bien: algunas personas no se adaptaron al nuevo sistema y abandonaron la empresa. Pero otros florecieron y mostraron todo su potencial. Este sistema nos permitió separar las ovejas de las cabras: los que se daban golpes de pecho, que se quejaban de estar sobrecargados de trabajo e infravalorados, y los que se ponían a trabajar y conseguían resultados. Y este fue el primer y más importante resultado de este cambio. El barco se quedó con gente que realmente remaba, los que sólo hacían un canto y un baile han desembarcado. Ahora es posible medir la contribución individual, y los que se autopromocionan sólo entorpecen, a menos que haya resultados correspondientes. Ya no vemos la empresa como una simple instalación de producción con entradas y salidas, sino más bien como un proceso en el que es posible detectar con precisión en qué parte están los problemas, dónde hay una fuga o dónde no hay valor añadido. Al principio, dos directivos dejaron la empresa, y desde entonces no se ha ido ninguno de los que se quedaron -ni los que llegaron después-. Estamos mejorando constantemente el sistema. Primero incluimos a los directivos en las participaciones de los beneficios y, más tarde, a los mejores (que han cumplido los criterios que hemos desarrollado con el tiempo) en la propiedad. Hoy, además de nosotros, los socios fundadores, hay cuatro directivos que también son propietarios, y nuestro objetivo es incluir a todos los directivos que cumplan los criterios que hemos definido. Además, a partir de este año queremos incluir a los directivos de las unidades rentables en la participación de los beneficios, para que el mayor número posible de personas participe en el crecimiento y el desarrollo de la empresa.
Durante la transformación, la empresa cambió su estructura de funcional a divisional: tras la primera etapa de profesionalización, empezamos con tres centros de beneficio y 10 unidades de beneficio, y ahora hay seis centros de beneficio con 28 unidades de beneficio. Este es un buen ejemplo de cómo la estructura determina la estrategia, y hemos intensificado visiblemente nuestro juego, con beneficios y otros indicadores de crecimiento que casi se han triplicado. En el pasado, empleábamos mucho tiempo en crear fantásticas estrategias que nunca llevábamos a cabo porque no asegurábamos la estructura, los recursos y un sistema de seguimiento y remuneración. Ahora dedicamos mucho menos tiempo a la brillantez de nuestras estrategias y éstas son mucho más sencillas: nos concentramos más en las actividades que preparan el terreno para la ejecución, en la propia ejecución y también en el control de la misma.
Al principio, como he mencionado, teníamos dos centros de beneficio en Croacia y uno en el extranjero; ahora tenemos tres en el extranjero y tres en la madre patria, pero con un número menor de unidades de beneficio y de personas en el extranjero. Nuestro plan para 2021 es igualar los ingresos de exportación y los nacionales. Tanto los ingresos generados en el extranjero como el número de personas que empleamos fuera de Croacia crecen dos veces más rápido que en el país. Se han creado las condiciones previas para 16 centros de beneficio, y aparecerán nuevos centros de beneficio como consecuencia del continuo crecimiento orgánico, y ese crecimiento y desarrollo lo planeamos hasta 2021.
La empresa tiene (además de la estructura formal de divisiones, que se ocupa principalmente del crecimiento y el desarrollo a corto plazo) otra estructura informal, que actualmente cuenta con veintiún equipos, formados por personas de diferentes secciones de la organización. Esto es lo que Adizes llama una estructura paralela, con el objetivo de que los empleados, trabajando en equipo, resuelvan los distintos problemas existentes, tomando y aplicando decisiones importantes para el crecimiento y el desarrollo a largo plazo de la empresa. De este modo incluimos a los jóvenes, que tienen entusiasmo y apertura al cambio y a las nuevas tecnologías, y los conectamos con los empleados más veteranos con conocimientos y experiencia, creando un espacio en el que puedan trabajar juntos y crear nuevas soluciones para la nueva era.
Es imprescindible destacar que siempre hemos invertido mucho en la formación de los empleados y, al mismo tiempo, hemos recurrido a servicios de consultoría. En la primera fase, empleamos consultores de marketing y conocimientos técnicos que extrajimos de nuestros estudios universitarios; en la segunda, consultores financieros, profesionales del sector y formación en gestión de escuelas de negocios, principalmente la IEDC Bled School of Management; en la tercera fase, hubo consultoría de Adizes SEE y formación interna sobre profesionalización por parte de Gallup. En 2018, pasamos al programa Elite de la Bolsa de Londres, que recibe el nombre de "MBA para empresas" y en el que están incluidas casi mil empresas destacadas de toda la UE. Probablemente también necesitaremos asesoramiento de M&A, porque a partir de 2021 pensamos explotar las oportunidades del mercado -si se manifiestan- de crecimiento no orgánico a través de adquisiciones y fusiones de y con empresas potenciales en las que veamos un efecto sinérgico y un valor añadido. A finales de este año completaremos el programa en Londres, pero hasta ahora no nos hemos sentido en inferioridad de condiciones al estar en el círculo de empresas de élite de la UE. De hecho, nos ha permitido aumentar nuestra autoestima y confianza en nosotros mismos y ser aún más ambiciosos.
Y definitivamente: nuestra gente es nuestro mayor valor, y sin las personas adecuadas no habríamos podido lograr lo que tenemos. Para llegar a donde estamos hoy, tuvimos que invertir en las personas y en sus competencias, luego confiar más en ellas y poner más control y responsabilidad en sus manos, para que pudieran crear mayor valor y obtener mayores recompensas por un mayor valor de producción. Hay que dar para recibir, y creo que los propietarios crean confianza en sus empresas devolviéndola. Hay que ceder el control y avanzar. Hasta que no se suelta, no se puede abrir el espacio al crecimiento y al desarrollo, y no se puede soltar si no hay nadie y no se ha creado un sistema de responsabilidad individual. Como dice el proverbio Cree, pero compruébalo.
Durante el proceso de desarrollo, los líderes tienen que cambiar su papel y su estilo, y tienen que adaptarse a la nueva situación. Si esto no ocurre, los fundadores de la empresa pasarán de ser su mayor valor a su mayor carga. El directivo responsable se orienta tanto a las personas como a los resultados. Para un directivo, es más importante ser estimado y respetado que ser popular, y esto sólo es posible mientras se desarrolle y su gente pueda aprender de él. Se ganará la confianza si les ofrece oportunidades de crecimiento y desarrollo, si confía en ellos (pero los controla), y si les da feedback sobre su trabajo para que puedan progresar más rápido y mejor. Cuando no es capaz de esto, es hora de que siga adelante y ceda su posición de liderazgo a quienes están dispuestos a aprender y cambiar y a crear nuevo valor para la empresa y sus empleados, así como para la sociedad en su conjunto.
Renuncia mientras estés en la cima, pero deja atrás un sistema ordenado que sea capaz de crecer y desarrollarse y que no dependa de ningún individuo.
