Diez maneras de socavar su empresa, o incluso de matarla, si se esfuerza lo suficiente

Por Zvezdan Horvat, asociado principal

¿Qué opinas? ¿Los líderes tienen más impacto en el éxito o en el fracaso de sus empresas? Creo que influyen más en el fracaso. Si una empresa tiene éxito, es el resultado del buen trabajo de muchos, incluido el líder. Sin embargo, si fracasa, suele ser el resultado de la dureza, la incapacidad de aceptar las opiniones de los demás y, en definitiva, la mala toma de decisiones del líder.

La empresa más antigua del mundo era, hasta hace poco, Kongō Gumi, de Osaka, que se fundó en el año 578 d. C. y se dedicaba a construir santuarios sintoístas. Así que dependía de la religión, de algo duradero, de algo que la gente necesitaba. Qué podemos aprender de su experiencia? Muchas cosas positivas: por ejemplo, el negocio siempre se transmitía al hijo más competente, no necesariamente al mayor. A veces, un yerno se hacía cargo del negocio; sin embargo, entonces tenía que llevar el nombre de la familia. En 2007, con la 40ª generación al frente, quebraron. ¿Cómo y por qué ocurrió esto? ¿Y por qué fracasan otras empresas?

Quiero compartir diez razones, aunque, por supuesto, puede haber más.

Exceso de eficacia:

La definición de eficacia es hacer las cosas bien, ya sea con productos o servicios, de acuerdo con las exigencias de nuestros clientes o del mercado. A veces una organización busca maximizar su eficacia a cualquier precio para expandirse al máximo porque el mercado es ilimitado y todo ha ido bien hasta ahora. A menudo esto se hace sin comprender sus capacidades y las de sus directivos. Como diría un amigo mío, cuando alguien se eleva a la estratosfera lo primero que sufre es su cerebro porque no hay oxígeno. Y muchos han pedido préstamos, han invertido en todo tipo de cosas y han comprado empresas sin tener los conocimientos necesarios de gestión o de otro tipo. Y todo ello con la creencia de que si una vez se produjo un milagro se volverá a producir y saldremos adelante de alguna manera. Así es como Kongō Gumi invirtió en exceso, después de más de 1400 años. Y ahora han desaparecido.

Eficacia insuficiente:

Las tendencias son importantes, tanto si se dirige una mina de carbón como si se producen teléfonos. Por supuesto, en la industria telefónica las tendencias aparecen y desaparecen más rápidamente. Sin embargo, son importantes en todas partes. Hace ciento cincuenta años Nokia era un aserradero y no cambiaron, ¿verdad? Por supuesto, lo hicieron. Y sin embargo, después de unos pocos años de no seguir las tendencias, la aparición de los teléfonos inteligentes provocó su caída. Todo se debió a un enfoque inadecuado de los nuevos productos. Los beneficios rara vez producen el producto. Sin embargo, el producto suele producir los beneficios, y algunos lo olvidan. Y ahora han desaparecido.

Ineficiencia en la dirección de la empresa:

Eficiencia es hacerlo bien, es decir, cómo utilizamos nuestros recursos: humanos, tecnológicos, financieros, etc. No hay ninguna industria en la que no importe que se vayan los mejores. Por supuesto, algunas industrias se ven muy afectadas por los cambios en los precios de las materias primas en la bolsa, y para estas industrias la eficiencia es crucial. Es como cuando sólo hay subcontratistas en la cadena. La cuestión para estas empresas es: ¿pueden conseguir un buen coste de producción o no?, ¿es el producto de suficiente calidad y se puede producir a tiempo? Conozco a muchas que no quisieron pensar en el valor añadido y la eficiencia y no consiguieron la eficiencia y los precios necesarios. Y ahora han desaparecido.

Mala cultura organizativa:

¿Has estado en una empresa que no piensa en la cultura organizativa, donde no hay confianza y respeto mutuos? ¿Y trabajarías en una empresa así? ¿Querría ir a trabajar cada día con gran desgana, aunque la empresa sea eficiente y eficaz, al menos por ahora? Esto se aplica tanto a las empresas familiares como a las multinacionales. ¿Ha visto cómo el conflicto entre el propietario, el sucesor y la alta dirección puede destruir una organización? Yo sí, por desgracia. Y ahora han desaparecido.

Pérdida de control externo:

Si su negocio se basa en privilegios externos que le dan alguna forma de monopolio, entonces puede obtener un buen beneficio, pero su ruina puede ser igual de fácil. En esta situación no existe una verdadera eficacia, sino un tipo de imposición, lo que significa que en lugar de que los clientes elijan entre, por ejemplo, tres cafeterías, tienen que acudir a ti. Tienes una buena relación con las autoridades, por lo que tienes un negocio, pero entonces el gobierno cambia. La ley que te protegía cambia, para adaptarse a las normas de la UE, por ejemplo. He conocido a algunos que no se dieron cuenta de esto y no canalizaron los recursos hacia otras actividades. Y ahora han desaparecido.

La edad mental de los responsables:

Si las personas más importantes de una empresa esperan más en la vida de lo que tienen actualmente, entonces son inmaduras, independientemente de su edad física. Son personas que siempre quieren más. A veces se da el escenario inverso, son viejos, están en un estado de inercia, y están frenando todo. Si están al mando, sus actitudes repercuten en la empresa. En la práctica, si quieren que la empresa avance, tomarán decisiones que lo hagan posible. Si no quieren hacer sacrificios y hacer que las cosas avancen, entonces esas son las decisiones que tomarán. Conozco empresas que, en periodos críticos, no contaban con personas que quisieran comprometerse con el cambio en la empresa e invertir ellos mismos. Y ahora se han ido.

La cuota de mercado relativa percibida por los dirigentes:

Si usted es un líder en el mercado, su necesidad de crecimiento ya no es tan evidente. Ahora eres el líder. Es más fácil convertirse en campeón que seguir siéndolo. El deseo no es el mismo. ¿Cuál es el siguiente paso? ¿Tomar un poco de descanso, pasar un tiempo sintiéndonos satisfechos con nosotros mismos? ¿Y luego volver a bajar la cuesta? ¿Cómo podemos darle la vuelta a nuestros deseos? En esta situación, la única opción es cambiar su definición interna del mercado y declararse productor de un grupo más amplio de productos, o ampliar su mercado geográfico, o aumentar el número de grupos de clientes objetivo, y así disminuir su cuota de mercado relativa. Ahora ya no eres el más grande, y tienes la oportunidad de alcanzar nuevos objetivos y crecer. Conocí a muchos que no entendieron esto y se volvieron complacientes y autocomplacientes con su grandeza. Y ahora se han ido.

El estilo de liderazgo en el ciclo vital:

No damos a los niños y a las abuelas la misma medicina, y lo mismo ocurre con las organizaciones. Cambiar la medicina puede ser un gran error. Si la organización es demasiado flexible, la medicina no puede ser una mayor flexibilidad, sino un mayor control y estructuración. Si se implantan sistemas de calidad adicionales en una organización orientada al presupuesto, sólo se conseguirá aumentar la burocracia de forma exponencial. Las empresas abocadas al fracaso no pueden ser salvadas por un nuevo sistema que controle cuándo llegan y salen los empleados del trabajo. Las empresas a veces administran los medicamentos de forma incorrecta. Y ahora se han ido.

Creación de estructuras organizativas a corto plazo:

¿Qué sucede cuando se fusionan las ventas y el marketing en una sola unidad organizativa, en qué se centrarán? En las ventas, por supuesto. ¿Qué sucede cuando se fusionan la producción y el desarrollo de productos en una sola unidad organizativa? En la producción, por supuesto. ¿Qué sucede cuando se fusionan la contabilidad y las finanzas en una sola unidad organizativa? En la contabilidad, por supuesto. ¿Qué sucede cuando se fusionan la administración y el desarrollo de los recursos humanos en una sola unidad organizativa, en qué se centrarán? En la administración. ¿Y qué pasará con las funciones de desarrollo? Se dejarán de lado para un momento futuro que llegará quién sabe cuándo, o quizá nunca. Todo el mundo se orienta hacia el corto plazo, asegurándose de que todo el mundo cobre el próximo mes. Y cuando estas personas acuden a una reunión de personal, ¿qué van a discutir con el director general? Los problemas con los camiones, por supuesto. Conocí al director general de una empresa con 5.000 empleados que fue a la oficina de aduanas para ver qué pasaba con un camión. Y ahora se han ido.

Falta de integridad:

La definición habitual de integridad es hacer lo correcto incluso cuando es difícil. ¿Conoces la historia de VW y sus motores diesel? ¿Lo sabía el director? Tal vez. Los ingenieros dicen que tuvieron que hacer lo que hicieron porque tenían miedo del director. ¿Es posible que fuera el estilo de gestión de las personas clave, incluso en una empresa tan grande, junto con el deseo de éxito, los beneficios, las primas y los dividendos, y la voluntad de tomar atajos para alcanzar esos objetivos, lo que llevó a este escándalo? ¿Estaban jugando un juego peligroso, y les costará? Sin duda. El éxito irá y vendrá, pero si se puede enseñar un solo valor, que sea la integridad, que es duradera. La integridad significa hacer siempre lo correcto, tanto si alguien mira como si no. Para eso, necesitas el valor de hacer lo correcto, sin importar las consecuencias. Lleva años construir una reputación, pero se puede perder en un segundo. Y algunos la han perdido. Y ahora se han ido. Nikola Pašić, primer ministro del Reino de Serbia hace cien años, dijo que las leyes son para nuestros enemigos: no son para nosotros ni para los nuestros, sino para otros. Podríamos parafrasearlo y decir que los cambios son para otros y no para nosotros y los nuestros, y por eso no son fáciles. Muchos de aquellos cuyas historias hemos contado hoy ya no están; sin embargo, muchos han escuchado y comprendido a tiempo y han cambiado. Y siguen aquí con nosotros.

Zvezdan Horvat, asociado principal.

Zvezdan Horvat cuenta con más de veinte años de experiencia en la aplicación de la Metodología Adizes en organizaciones de todo el mundo (EE.UU., Gran Bretaña, China, Rusia, Ucrania, Kazajstán, Bielorrusia, Eslovenia, Hungría, El Salvador, Lituania, Letonia, Moldavia, Rumanía, Turquía, Chipre y otros países de la región del sureste de Europa). Su tesis doctoral estuvo dedicada al desarrollo de un modelo para determinar la etapa del ciclo de vida de las empresas.