Cómo tus problemas deben fortalecerte

Escrito por Greg Mathers, Asociado Certificado de Adizes

Haga un experimento. Piensa en tres problemas importantes a los que se enfrente tu empresa y sobre los que tengas control. Esto significa que deberías ser capaz de resolverlos. Algunos ejemplos podrían ser: costes de inventario demasiado elevados, mala gestión de proyectos, empleados desvinculados, falta de estrategia clara, falta de comunicación entre departamentos, etc. Con los tres problemas en mente, piense en el tiempo que lleva su empresa con ellos. Es probable que su respuesta sea un año o dos, o tal vez más.

Este tipo de problemas son cuestiones importantes a cuya solución los directivos dedican importantes recursos. Sin embargo, a menudo los problemas siguen sin resolverse. La ironía es que el verdadero problema es la incapacidad de la empresa para resolver los problemas que controla. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué es lo que ocurre?

La respuesta está en cómo gestionamos nuestras organizaciones. En cualquier momento, una empresa tendrá cientos de problemas que resolver. En la mayoría de los casos, estos problemas se dejan en manos de los directores de departamento para que los gestionen por su cuenta. Al fin y al cabo, un director de producción debería encargarse de los problemas de producción.

Si bien este enfoque tiene un sentido intuitivo, la naturaleza de los problemas que se abren paso en nuestras empresas significa que dejar que los gerentes individuales se ocupen de ellos no es probable que funcione bien. El siguiente diagrama muestra por qué. Procede de Geary Rummler e ilustra la naturaleza sistémica de los procesos y el flujo de trabajo a medida que avanzan por una organización a través de los departamentos funcionales.

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Ciertamente, esta visión simplificada de la organización no empieza a captar la multitud de procesos, procesos de apoyo, funciones, sistemas y personas que se necesitan para hacer el trabajo en una empresa. Sin embargo, permite ver rápidamente que los procesos que fluyen a través del sistema organizativo significan que un problema en una de las funciones (por ejemplo, la función B) repercutirá en otras partes del sistema y acabará llegando a los productos y servicios a los clientes.

Resolver eficazmente los problemas significa que primero debemos entender cómo afectan a todo el sistema de la organización y luego priorizarlos. A medida que estos problemas se extienden por todos los departamentos, la tarea de comprender y priorizar se vuelve demasiado complicada para que la realice un solo directivo. En su lugar, esta debe ser una actividad continua y de colaboración por parte del equipo de gestión de su empresa. En lugar de que un solo directivo se ocupe de 10 problemas, el equipo de directivos debería hacer un seguimiento periódico de los problemas y decidir cuáles deben resolverse, en qué orden y por quién. De este modo, se crea una alineación en toda la empresa.

En lugar de esto, tenemos gerentes individuales centrados únicamente en sus departamentos que deciden qué problemas resolver y en qué orden. Esto da lugar a que distintos directivos se centren en áreas diferentes y es una de las causas principales de la escasa alineación organizativa y la mala comunicación.

En lugar de esperar que los responsables funcionales resuelvan sus problemas por sí solos, hay que ponerlos en común, analizarlos sistemáticamente en equipo para comprender su impacto en el sistema global y, a continuación, acordar juntos qué problemas se resuelven, en qué orden y por quién.

En el Instituto Adizes trabajamos con organizaciones y construimos estos sistemas de gestión. Los resultados que vemos son la mejora de la resolución de problemas, la mejora de la comunicación y el compromiso, y una mayor innovación que hace que la empresa sea más sana, más fuerte y más competitiva que de otro modo.

Greg Mathers Asociado certificado y director general Adizes Institute Letonia

1. Rummler, G. A. (2007). La consultoría de rendimiento seria según Rummler. John Wiley & Sons.

Instituto Adizes

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