¿Cómo lo gestionamos?

Escrito por el Asociado de Adizes y Director General del Instituto Adizes de Azerbaiyán, Pavel Belorusskiy.

Este artículo fue publicado en la revista Impact de la Cámara de Comercio Americana de Azerbaiyán.

Cuando oímos la palabra "reforma" pensamos inmediatamente en el gobierno. El gobierno tiene la prerrogativa de hacer reformas, y a veces incluso su deber solemne. Creemos que "ellos" deben hacer algo para que "nosotros" podamos vivir y trabajar mejor. Y así, sector por sector, industria por industria, nuestro gobierno inicia la reforma: reforma de los impuestos, reforma de la educación, reforma legal, reforma económica. Nos alegramos de la magnitud de las reformas iniciadas recientemente, y a veces nos quejamos cuando las reformas son lentas o ineficaces.

Sin embargo, hay muchos ámbitos que no están regulados por el gobierno y, por tanto, quedan fuera del alcance de estas consideraciones sobre la reforma. Y una de ellas es clave: sin reformarla, la mayoría de las demás reformas serán, a lo sumo, ineficaces. Me refiero a la gestión: cómo gestionamos nuestras organizaciones y cómo dirigimos nuestros equipos. Todo el progreso, todo el cambio lo realizan las organizaciones, ya sean gubernamentales, comerciales o sin ánimo de lucro. Así que la forma en que gestionamos determina el éxito de nuestra organización, nuestra industria, nuestra economía, nuestra sociedad y nuestro país en su conjunto.

Llevo ya cinco años viviendo en Azerbaiyán, durante los cuales he construido una empresa de éxito desde cero y he ayudado a transformar la gestión de un gran holding y de varias empresas medianas, tanto por mi cuenta como con la ayuda del Instituto Adizes para la Transformación Organizacional. Así que me gustaría compartir brevemente algunas observaciones sobre cómo se gestionan las organizaciones que he visto y lo que hay que reformar en este ámbito.

El primero es el fenómeno "problem yoxdur" (traducido: "sin problemas"). Le das a tu subordinado una tarea y oyes que no hay problema, que se hará. Cuando llega el momento y la tarea no se hace, preguntas por qué. Y oyes: pero la tarea era demasiado difícil, demasiado grande, no era realista realizarla en el tiempo requerido. - ¿Por qué no lo dijiste desde el principio? - Tú eres el jefe, ¿cómo puedo decirte que no?

Hace casi 20 años, el psicólogo holandés Geert Hofstede estudió las diferencias transculturales de comportamiento e introdujo el Índice de Distancia de Poder, que mide hasta qué punto los individuos de menor rango de una organización aceptan y esperan que el poder se distribuya de forma desigual. Cuando la distancia de poder es alta, los superiores de una organización son respetados e incluso venerados, a diferencia de las organizaciones con menor distancia de poder, en las que los superiores son vistos más como iguales y no son tratados con tanta reverencia. El fenómeno del "problema yoxdur" es una de las manifestaciones de la elevada distancia de poder que observamos en muchas empresas de Azerbaiyán.

Cuando estaba haciendo la distribución de nuestra nueva oficina, sugerí el formato de espacio abierto. Deberías tener tu propio despacho, me dijeron, eres el Director. Si los dioses bajan del Olimpo y se sientan con los simples mortales, ¿en qué vamos a creer? Esto dañará la moral...

Una de las desafortunadas consecuencias de una elevada distancia de poder es la dificultad para decir la verdad al poder. El flujo de información de abajo hacia arriba es muy limitado, los subordinados a menudo no se atreven a contar los problemas de la organización a sus superiores. Y esto se une al viejo legado soviético: la gestión autocrática. La mayoría de las decisiones las toman los propios ejecutivos, hay muy poca descentralización en la toma de decisiones.

El llamado Iceberg de la Ignorancia sugiere que los ejecutivos por sí solos no conocen más del 5% de todos los problemas de la organización. Así que, como ejecutivos, acabamos tomando muchas decisiones importantes en un vacío de información. Y por muy inteligente y experimentado que sea un ejecutivo, tarde o temprano la calidad de sus decisiones se verá afectada y seguramente cometerá un error.

Durante su clase magistral de noviembre en Bakú, el famoso consultor empresarial estadounidense, Dr. Ichak Adizes, dijo: "Un director general necesita oídos grandes y una boca pequeña". Nosotros, como ejecutivos, tenemos que aprender a escuchar, no sólo a dar directrices. Debemos fomentar una cultura de comunicación abierta en nuestras organizaciones, enseñar a la gente a estar en desacuerdo sin ser desagradable, así conseguimos más democracia cuando se está desarrollando una decisión, cocinada por así decirlo. Sin embargo, cuando se toma una decisión, ¡se acabó la charla! Cada uno debe conocer su parte, ¡simplemente hay que hacerlo! Dictadura en la aplicación! El doctor Adizes incluso inventó una palabra para ello: necesitamos desarrollar la "DEMOCRACIA" de la gestión: DEMOCRACIA en la toma de decisiones, Dictadura en la aplicación.

Esto nos permite convertirnos no sólo en jefes de nuestros equipos, sino en verdaderos líderes. Para liderar con el ejemplo hay que bajar del Olimpo, sentarse con la gente, pedirles su opinión, escucharles, demostrarles que han sido escuchados. Este punto me quedó claro durante una sesión de diagnóstico en un gran holding de Bakú hace 4 años. Al final de la sesión, un directivo intermedio de una de las fábricas, que acabó compartiendo sus opiniones durante tres días codo con codo con todos los altos directivos y accionistas del holding, tomó la palabra para concluir. Dijo, conteniendo a duras penas las lágrimas, que para él el hecho de que le pidieran su opinión y tener la oportunidad de exponerla delante de todos los "jefes" era más valioso que un aumento de sueldo.

La cultura azerí tiene tradicionalmente un gran espíritu empresarial. Este es el ingrediente necesario para un rápido crecimiento económico. Para acelerarlo necesitamos más educación sobre cómo gestionar mejor, más herramientas de gestión, más conocimientos y habilidades. Y reformar ciertas prácticas comunes de gestión.

La mala noticia es que nadie iniciará esta reforma y la llevará a cabo sino nosotros mismos. La buena noticia es que está totalmente en nuestras manos. Así que remanguémonos y aprendamos a dirigir y gestionar mejor.

CONSEJO #1: Intenta evitar dar respuestas directas a las preguntas de tu subordinado. En su lugar, utilice: "¿Qué opinas?", "¿Cuál es tu opinión al respecto?", "¿Cómo lo abordarías?", "¿Cuál es tu solución preferida?". Convertirlo en un hábito puede hacer maravillas en su organización. Para empezar, mejorará el flujo de información ascendente, estimulará a tus empleados, obligándoles a asumir más responsabilidades y creará un mejor ambiente de aprendizaje en tu empresa.

CONSEJO Nº 2: Cuando le des una tarea a alguien, no le des todos los detalles. En su lugar, pregúntale: "¿Cuánto tiempo crees que necesitas para completar la tarea? ¿Qué otros recursos/personas podrías necesitar?". Y dale un poco más de lo que pide. Esta es una forma de resolver el fenómeno del "yoxdur del problema" y hacer que la gente se responsabilice realmente de su tarea. De este modo, se esforzarán mucho más por terminar realmente en el tiempo que ellos mismos pidieron.

Instituto Adizes

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