Nombrar a un director general, gerente o director de operaciones

Escrito por Don McKenzie, Asociado Certificado de Adizes

Como propietario de una empresa o accionista mayoritario, el nombramiento de cargos superiores como el de director general, gerente o director de operaciones es un gran paso. En el modelo de ciclo de vida de Adizes, marca la transición a la fase de "Adolescencia". Al igual que en el ciclo de vida humano, esta fase no está exenta de desafíos. En un gran porcentaje de organizaciones con las que trabajamos, la entrada en la fase de adolescencia suele ser el punto de partida.

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Si actualmente está empleado en una de estas funciones, informando al propietario de la empresa o al consejo de administración, sabrá que a menudo no es un camino de rosas. Este artículo pretende compartir algunas ideas sobre el porqué de esto y qué hacer al respecto.

El nombramiento suele empezar muy bien, pero con el tiempo pueden aparecer conflictos destructivos. La comunicación se rompe con demasiada frecuencia y el líder recién nombrado es expulsado. No todas las veces, por supuesto, pero sí en un porcentaje significativo de casos.

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Puede ser difícil. No tengo una encuesta que citar, pero según mi experiencia personal y la del Instituto en más de setenta países durante casi cincuenta años, es un problema global. Diríamos que, en más del 80% de los casos, quienes son nombrados por el propietario de una empresa para el cargo de director general, gerente o director de operaciones la primera vez no duran más de dos años, a menudo mucho menos.

Normalmente, el juego no es muy diferente a esto;

• En los primeros días, todo es de color de rosa. Es una nueva relación y las cosas son maravillosas. El propietario/accionista mayoritario puede tomarse más tiempo libre, trabajar en cosas nuevas y limitarse a tocar de vez en cuando.
• A medida que el periodo de luna de miel se desvanece, empiezan a surgir algunas diferencias. A los empleados que estaban en la empresa antes de que empezara el CEO/GM/COO no les gustarán algunas de las cosas nuevas que se están implementando y empezarán a informar al propietario. El propietario intenta ser profesional, pero no puede evitar intentar "ayudar" involucrándose para resolver los desacuerdos.
• Tras un breve periodo de tiempo, ahora hay nuevos problemas/oportunidades de negocio que abordar. Dado que el nuevo CEO/GM/COO es una persona diferente, interpreta las cosas de forma distinta, toma decisiones diferentes y las ejecuta de forma diferente. Esto suele dar lugar a nuevos conflictos entre el líder designado y el propietario de la empresa. Puede ser sutil, pero empieza a aparecer.
• A medida que pasa el tiempo, la "vieja guardia" sigue informando al propietario, y éste también ve muchas situaciones que habría hecho de otra manera.
• Se consume mucha energía lejos de las necesidades empresariales de la organización. No es raro que los resultados caigan incluso sin cambios en el mercado.
• La situación se deteriora hasta el punto de que la persona designada no puede soportarlo más. Piensan que el propietario es inútil. El propietario piensa que son inútiles. El CEO/GM/COO dimite o es despedido.
• El ciclo se repetirá pronto.
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El calendario puede ser totalmente diferente en función del ritmo de cambio del sector, del rendimiento de la empresa subyacente, del estilo de gestión del propietario y del número de veces que éste haya pasado por el ciclo.

¿Por qué ocurre esto?

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Mientras tanto, aquí hay dos pensamientos, de entre muchos, para empezar:

1. El traje bien confeccionado:
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Como propietario de un negocio, ha creado una empresa que se adapta a usted. Se adapta a lo que le gusta, a quién le gusta, a cómo le gusta operar y a cómo le gusta pasar su tiempo. Hay muy pocas personas en el mundo como usted, y por lo tanto muy pocas personas que puedan dirigir lo que usted ha creado.

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Si se nombra a alguien para un puesto de alto nivel, como director general, gerente o director de operaciones, sin que el "traje" esté más estandarizado y pueda ser llevado bien por otros, se está condenando al fracaso.

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Por lo tanto, el primer paso antes de nombrar a alguien es hacer cambios en "cómo" funciona la empresa mientras usted sigue en esa silla.

Con esto queremos decir:

• Cómo se identifican los problemas y las oportunidades
• Cómo se toman las decisiones
• Cómo se aplican las decisiones
• Cómo se crean y comunican la visión y la misión de la organización
• Cómo se modifica la estructura de la organización para adaptarla a la visión y la misión
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Y si ya ha designado a la persona, considere la posibilidad de aplicar un cambio en el enfoque de los puntos anteriores ahora, en lugar de esperar hasta que empiece a ocurrir lo inevitable.

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       2. Las personas deben ser las últimas:

La mayoría de las metodologías y marcos de trabajo dicen que las personas deben ser lo primero. Nosotros no estamos de acuerdo. Las personas deben ser lo último. Sin embargo, hay un matiz. Las personas son el activo más importante, pero también son un producto de su entorno.

Cuando un director general/propietario/consejo de administración decide nombrar a un director general/general/consejero delegado, a menudo se diseña una descripción del puesto y se inicia la contratación.

Sin embargo, nombrar a alguien para esta función, sin modificar el traje a medida comentado anteriormente, garantiza un alto riesgo de fracaso.

Si las personas son lo último, ¿qué debe ser lo primero? Creemos que el proceso de gestión colaborativa es el primer ingrediente.

Hasta este momento, el proceso de gestión ha estado en función del estilo y la experiencia del propietario hasta la fecha. Les viene muy bien. Pero tratar de encontrar a alguien como el propietario va a ser casi imposible.

El primer paso es cambiar los procesos y el marco de cómo el equipo identifica, alinea, prioriza, toma decisiones y las aplica. La empresa debe pasar de la individualización a través del propietario a la institucionalización a través de todo el equipo, independientemente de quién esté en el equipo en cada momento.

Lo que quiero decir con esto es que anteriormente el propietario estaba en el centro de la mayoría de las partes principales de los procesos de identificación hasta la implementación. Si bien es cierto que algunos pueden haber colaborado más que otros en la forma en que lo hacían, sin embargo, estaban en el centro.

Antes de intentar poner a alguien nuevo en el medio, que tendrá un estilo, una experiencia, una percepción, unas expectativas, unos intereses diferentes, etc., vemos que los mejores resultados se producen cuando el marco y los procesos se institucionalizan para hacerlo menos personal. Pasamos de lo personal a lo procesal.

Hacer esto como primer paso creará un entorno en el que se aprovecharán las diferencias de las nuevas personas y eliminará el potencial de conflicto destructivo.

El conflicto destructivo está en el centro de la puerta giratoria que se produce cuando los propietarios de las empresas nombran a los altos cargos, como director general/gerente/consejero delegado.

Si lo anterior le suena, considere la posibilidad de unirse a nosotros en uno de nuestros eventos en todo el mundo. Si es usted propietario de una empresa, puede utilizar las ideas para designar un nuevo puesto directivo sin los riesgos potenciales. Si ya ha designado a alguien para un puesto directivo y no quiere arriesgarse a convertirse en una estadística, también obtendrá un gran valor.

Si trabajas para un empresario y has sido designado para una de estas funciones, estas herramientas también te ayudarán a gestionar las situaciones con mayor eficacia.

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